Hidden Champions 隱形冠軍 - 反思

所謂「隱形冠軍」或是「不見經傳的世界龍頭」（英文：Hidden Champions）指的是那些不知名的大公司（營業額大於 5000萬歐元，員工人數多於500名）， ... 2017-02-10 HiddenChampions隱形冠軍 HiddenChampions隱形冠軍（Wikipedia：deutscheVersion） 所謂「隱形冠軍」或是「不見經傳的世界龍頭」（英文：Hidden Champions）指的是那些不知名的大公司（營業額大於5000萬歐元，員工人數多於500名），他們在各自專業領域都是世界龍頭。

「隱形冠軍」作爲一個研究項目始於1990年，項目領導人是赫爾曼．西蒙（HermannSimon）。

該研究結果後來刊登在商業經濟報JournalofBusiness Economics(JBE)，進入經濟研究探討。

西蒙為一家企業是否是隱形冠軍的標準作出定義： 他們不是名列全球前三名，就是總部所在地的洲際冠軍。

年營業額一般不超過三十億歐元 於世鮮為人知，因為他們通常是企業業主管理式經營而非上市公司。

稱謂的起源和歷史 「隱形冠軍」作爲一個經濟體的類別最早出現在赫爾曼·西蒙出版的專刊《秘密贏家：不見經傳世界龍頭的成功策略DieheimlichenGewinner:dieErfolgsstrategienunbekannter Weltmarktführer》。

西蒙想為德國出口成功的原因作出解釋，因為他們與國際競爭對手的差別不大。

所以西蒙猜想德國出口那麽成功，應該與爲數不少的中型公司有關。

與類型相反的大型上市公司相比，這些企業卻默默無名。

西蒙發現這些無名世界龍頭在德國特別多，於是針對500強的企業模式開始進行研究。

他從一個樣本分類統計結果得知，此類企業散佈在世界各處，然而在德國特別集中。

一直到2007年他進行追蹤研究，研發出來一個比較的基礎，從1316家的樣本得出「隱形冠軍」成功特點的結論。

與1996年著重在經濟「硬性數字事實」的研究相比，2007年的研究重點則在人事管理、員工和組織方面有了更明確的闡述。

還有一些小型的工業國家，「隱形冠軍」企業的數量高得驚人。

像奧地利，2007GeorgJungwirth（FachhochschuleGraz格拉茨高等專科學校），發現了300家公司，其中只有58個知名大企業。

這些「隱形冠軍」有25％從事機械工程和電子電腦業，還有20％從事金屬產業。

隱形冠軍的背景和特性 「不見經傳的世界龍頭」指的往往是行銷不起眼產品的中小型企業，然而，他們在全球市場上發揮至為攸關的作用。

大多數這樣的企業，不單單是家族企業，對國家整體經濟成果作出重要貢獻，他們出口產品不僅佔有整體出口的高比率，同時證明該企業高於一般公司的生存能力。

即便只是一個子公司，或是相對獨立的經營單位，譬如西門子聽力儀器技術也可能成爲隱形冠軍。

一個企業能夠高居市場領導地位的原因，要比單單比較其市場佔有率的多寡來得複雜的多。

研究術語說的是「心理市場領導」，指的是企業高管和員工的自律精神，對自身要求卓越的精神才是關鍵。

「隱形冠軍」不是處於狹窄的利基市場–就是他們自創一個新生市場。

為此新生市場，他們開發出非常獨特的產品，且具有相當高的價值創造深度（德文：FertigungstiefeoderWertschöpfungstiefe；英文：valuecreationdepth；0%表示不事生産，純經銷；100%表示全部自行生產，零物料無零件購買。

）。

他們承擔「孤注一擲」的風險。

專業化的狹窄利基往往必須達到全球營銷之後才能造成可觀的數量，所以它是高居國際地位的主要推動力。

因此，隱形冠軍在早期發展階段，就將之業務全球化。

隱形冠軍的運作幾乎完全以客戶為導向，而客戶的要求，特別是頂級客戶，通常也是至關重要的創新驅動者。

相反地，購買隱形冠軍產品的客戶，很難找到替代品。

因此，專業化衍生了與客戶相互依存的緊密關係，這樣僅專注在某個產品的商業模式所必須承擔的風險，相對降低。

專業化與創新 許多隱形冠軍紛紛把創新當作主打產品引入企業，維持其市場獨特的地位，或進化為持久優勢-它們的區別在於維持自身技術比競爭領域略勝一籌的地位。

這個市場由於競爭激烈所以在很大程度上是寡頭壟斷。

隱形冠軍的競爭優勢，所以很少基於成本優勢，而大多是公司內部的研究和創新、產品品質、經濟效益（總擁有成本“TCOTotalCostof Ownership”）、交貨可靠性、咨詢和以客戶為導向以及近來偏重的系統集成。

他們高度的價值創造深度，加上自行研發的機器和工具導致行業模仿非常困難。

相反地，商務服務，比如稅務或財務咨詢經常委外承包。

儘管這些隱形冠軍相形之下默默無聞，他們近來開始越來越主動打造自己的品牌，也與同類型企業交流。

品牌傾向於把衆多隱形冠軍企業的不同的競爭優勢組團推出，從而採取組團銷售支持策略，同時確保未來的成功。

領導地位的維持顯然在很大程度上避免與人合作，海外品牌行銷也自行組織。

唯有如此，核心專業知識得到保護，高素質的員工則因面臨高度挑戰而少有跳槽現象。

企業文化 企業文化在戰略上男仕優先，執行策略注重團隊並肩、重視工作表現、對“推諉之人”毫不寬容。

員工的動力和對企業的認同才是被企業接受的基礎（企業形象認同）。

所以兩年以下年資的年輕員工，跳槽率比較高，之後就非常稀少。

領導階層的特點是與公司認同且全神貫注於公司產品。

他們的特徵也在於大無畏、活力充沛和幹勁無窮，並且能夠激勵同仁。

他們通常在年輕的時候就達到一個高階職位，待得比在別種類型企業的時間來得久。

持久力是領導階層的一個重要品質。

隱形冠軍和一般中小企業招聘不易。

隱形冠軍需要的人才首先必須願意接受鄉村地區的生活方式，不在乎事業階層意識反而比較重視工作内容，所以不理會是否獲得正式指定的高階就業機會。

隱形冠軍因爲默默無名所以區域招聘障礙重重。

產業職工只能從當地招聘，繼而全面培訓。

要想吸引大學畢業生就更困難了。

因爲大學生只對大牌公司和所謂大型公司提供比較有保障的工作職位感興趣。

意義和結論 隱形冠軍兀自衍生成爲企業精英。

最佳榜樣是中小型企業（SME），因為他們各自的市場具有當地性或區域性，一個小地方上立志成為第一把手。

即使是大公司也能從隱形冠軍身上學到業務單位的管理方式。

西蒙強烈反對，良好的公司經營理論只能從大公司學習獲得。

對於投資者而言隱形冠軍目標明確、全神貫注且持久不懈。

雇主這個角色於隱形冠軍要比大型企業來得日益吃香。

無論大學畢業生還是熟練技工逐漸偏愛隱形冠軍的雇主。

究其原因往往是階層平易化、非集權式的組織結構和良好爬階升級的機會。

通過在招聘會和公開招聘活動，「隱形冠軍」至少在招聘人員之際儼然成為大公司的勁敵。

bdvb協會的曼海姆高校團體於2011年舉辦一個「隱形冠軍日」，宣揚身為「隱形冠軍」職工的潛力和好處。

西蒙做出下列結論：「世界龍頭這個字在德語區的使用要比世界其他任何地區來得更加廣泛」。

這些公司引用這個術語，也引述西蒙的書，用這個概念宣揚為，「隱形冠軍」招聘人才。

明鏡周刊曾經出了一集特刊闡述「隱形冠軍」。

德國金融時報（Financial TimesDeutschland）在一次連載系列介紹了與「隱形冠軍」相關的六所學校。

「隱形冠軍」的稱謂和概念網上博客被廣泛討論。

前總理施羅德稱讚他們和大學，並強調學術教育與隱形冠軍結合的重要。

「隱形冠軍」成爲2004年1月26日商業周刊歐洲版的封面故事。

2011年n-tv新聞電視頻道成立中型企業隱形冠軍獎，這個獎項發予鮮為人知但非常成功的企業。

獲獎者被授予為那一年屆的「隱形冠軍」。

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