訓練績效評估的反省和訓練目標的結合運用

很可惜的是，我遇過比較多教育訓練專員或主管，對於教育訓練的需求分析、規劃和執行訓練、訓練成果評估都做得很完備；可是如果沒有好的訓練目標，我們又該 ... 萬惡的人力資源主管部落格 跳到主文 一個跨國公司人力資源主管的心情與心聲... 部落格全站分類：職場甘苦 相簿 部落格 留言 名片 Feb04Mon200812:48 訓練績效評估的反省和訓練目標的結合運用 　　在我們介紹完訓練績效評估的方式之後，我們不妨接著來看看，訓練績效評估到底在實務上如何運用。

　　我們大多數人在上完Kirkpatrick的訓練評估四個層次以後，都學會了把「反應層次」做為訓練成效的評估工具，至於其他的三個層次，從學習到結果層次，就越來越少公司執行，我記得我曾經參加過一個各公司教育訓練單位或工作者組成的聯誼會，會中是一位知名美商公司的教育訓練經理來分享公司的實務做法，他當時提到，他們公司的訓練單位自己對自己的要求是：公司開辦的內部教育訓練中，100%的訓練課程都有反應層次的成效評估、50%的訓練課程要有學習層次的成效評估、10%的課程要有行為層次的成效評估。

一個有專責訓練部門的公司尚且如此(我沒有貶抑之意，因為這家公司在教育訓練的其他作法都非常先進且成熟)，就更不用談我們這些在規模或人資發展上都還在努力的公司。

　　好幾位從事人資的朋友都提到過，舉辦教育訓練的挑戰不外乎：因為訓練投資回收的遞延性，如果公司無法壓低員工離職率，公司高層對訓練投資將會不信任，就算公司的離職率不是問題，高層也可能會覺得看不到教育訓練的回收，而不願意投資訓練。

再來就是員工對教育訓練的期望和教育訓練單位並不一樣...所以訓練成效的評估，就成了人資單位和決策階層之間溝通的工具，透過教育訓練成效評估，訓練承辦人得以告訴公司「教育訓練做得有多好？員工有多滿意？員工的能力有多大的提升？」，並進一步希望公司繼續支持並投資教育訓練。

　　另外一方面，訓練評估也可以做為訓練承辦人對於訓練規劃與執行的自我檢核，透過訓練評估，我們可以自我檢視公司的訓練是不是真的夠好？規劃有沒有切中員工需求？講師選擇是不是專業正確？受訓員工有沒有真正學到知識或技能？訓練結束後能不能將學到的技能展現在日常工作行為中？然後作為未來舉辦教育訓練的改善依據。

　　上面提到的二項功能都是重要的。

我每次都會說，績效評量(無論是這裡提到的訓練績效評量或是一般員工每年在做的工作績效評量)都有二個功能：toprove和toimprove。

一方面證明自己的成績、另外一方面做為繼續改善的依據。

這二者其實一樣重要，如果要講得鏗鏘有力，後者比較重要(不過那往往是用來自我安慰或是講給員工聽的場面話，做不到前者，老闆不願意繼續投資，一切都是枉然)。

但是我的個人經驗是，前者很容易做，因為寫在績效目標裡(我自己的部屬也會這樣寫：全年度結算所有內部開辦教育訓練課程，滿意度達80分以上。

或是課前課後學習評估，70%以上學員達顯著差異)，就成為可以用來監控並證明自己一年的績效。

但是後者非常困難，尤其是如果我們把訓練績效的評估重點放在滿意度。

因為...我這樣說好了，如果今天訓練的平均滿意度是82分，這代表了甚麼意義？我們又該如何提升滿意度？ 　　又來了，這是一個研究法的問題(我有一個部屬向我小小地抗議過，要成為我的部屬，沒有札實的邏輯思考能力，通常會被我電得很慘...嗯，我把這句話當成讚美...)。

我的意思是，如果今天阿貓阿狗來替公司上課，都可以得到75分以上的分數，而就算今天公司請到傑克威爾許，也只能得到90分的成績，那就代表，公司所舉辦的所有訓練課程的課後滿意度評估，其實只有15分的全距，而且不同課程的學員，無論是部門別或是階層別，都是不一樣的，那麼我們就直接說吧，每一堂課的課後滿意度評估，影響最大的因子叫做抽樣誤差，尤其這還是一個系統性抽樣的偏差。

我的意思是，全年50場或甚至100場訓練辦下來，滿意度是80分還是85分可能根本是沒有意義的，更不用大部分的公司是用李克特式五點量表，拜託，如果貴公司的訓練有激勵的性質(也就是說公司是選擇那些有潛力、值得培養的員工去參訓)的話，受訓本身就已經是一種對員工的肯定，這時一個員工有機會被主管指派去參加訓練，在面對一張評估問卷，問到他對於這個訓練的滿意程度，一分代表非常不滿意、二分代表滿意、三分代表既不是滿意也不是不滿意、四分代表滿意、五分代表非常滿意，你猜員工會填幾分？想當然爾，四分起跳，少數題目給三分(還多半是問便當好不好吃？場地舒不舒服？工作人員服務態度好不好？上課時間掌握理想不理想？...這一類比較不傷人的題目)，然後一些題目給五分。

面對這樣的訓練成效評估，如果你是我單位裡的訓練承辦人，我們現在在談年度績效目標，你告訴我說你去年的教育訓練平均滿意度是4.00分，而我希望今年可以提升到4.25分，請你告訴我你要怎麼做？說真的你可能根本沒有可有效執行的辦法，因為這0.25分的差距，在全年50場訓練裡固然有可能存在著統計上的顯著差異，但是影響的因素卻往往不是HR可以知道或掌握的。

　　所以你會發現，滿意度這種事情，做為向老闆邀功的溝通工具還不錯：要拿來當作改善的指標，大部分的公司的滿意度調查的問卷恐怕必須重新設計(還是研究法的問題：問卷越長信度越高，這是為什麼光是一個內外控人格測驗就要有數十題。

請問貴公司詢問員工對講師滿不滿意這個向度有幾題？)才行。

工具不對，訓練滿意度的持續改善，到底是在改善什麼？又或者是，就算工具對了，HR真的可以證明員工對訓練滿意度越來越高，這就代表訓練辦的越來越好？ 　　也因此，我在之前的另外一篇文章(2007.2.3.發表：如何發揮教育訓練應有的績效？)中提到過，教育訓練績效評估的關鍵在於「訓練目標」，任何一個單一的訓練在推動的時候，教育訓練執行者都應該要問自己：這堂課的訓練目標是什麼？當你有一個清楚明確的訓練目標的時候，你才有可能發展出適切的訓練評估工具。

這也可以解決有時候決策階層會關切的問題：訓練滿意度到底是不是訓練績效？我遇過一個老闆，對他來說，員工滿意一直是很重要的議題，所以當員工在年度意見調查中反映對公司的訓練不滿意的時候，他決定要提撥更多的預算在教育訓練經費上，可是，他另外一方面卻又認為訓練有激勵性質，只提供給那些對公司有貢獻或是有潛力的員工(也就是一般外商公司都會有的keycontributor或是highpotential)，所以教育訓練辦得更多也更好了，但是訓練經費卻不是砸在全體員工身上，而是一定比例的特定員工，結果你可以想像，那些沒有得到訓練的員工，在隔年的員工意見調查中，對訓練的意見只會更壞不會更好。

方向錯了，努力再久也不會抵達目的地。

　　我個人的看法是，訓練績效評估要執行得好，訓練目標是很重要的關鍵，我曾經要求過訓練承辦人在每一次舉辦教育訓練的簽呈上都要註明這堂課程的訓練目標。

蔡維奇老師在【人力資源管理的十二堂課】一書中指出，訓練目標的撰寫應該包含以下四個部分： 　　a)　訓練課程欲改善學員的何種知識技能？ 　　b)　此知識技能必須達到的績效水準為何？ 　　c)　學員必須在何種情境下，表現出此知識技能？ 　　d)　此知識技能，屬學習目標或遷移目標？ 依照這樣的原則，當公司在舉辦一個英文訓練的時候，可能可以訂定出訓練目標如下：訓練課程結束時(學習目標)，學員的英文能力(知識技能)應該有所提升，並可以在今年年底的多益測驗中(表現情境)，達到750分以上的成績(績效水準)。

訓練課程結束回到工作崗位時(遷移目標)，學員在與外國客戶進行會議(表現情境)時，能夠無須藉助翻譯的協助，就能與外國客戶直接溝通(績效水準)。

　　從這個例子中我們不難發現，這並不只是一個滿意度評估就可以解決的問題，相反地，你必須透過學習層次的評估(在本案例中的多益測驗)以及行為評估(你也許能請學員的主管給予評估，看看這位學員在受訓之後，是否可以直接與外國客戶溝通)，才能確定你的英文訓練是不是有效。

我們再回過頭看剛剛訓練滿意度的例子，如果訓練課程的給予是為了解決員工滿意的問題，那麼公司的訓練目標看起來應該是：全公司有80%以上的員工完成每年40小時的訓練課程，且全年課後滿意度平均達到80分以上。

對於單一的英文訓練，目標則是：訓練課程結束時，學員對課程、講師、教材、行政程序的滿意度達到80分以上(或是說，勾選滿意與非常滿意的學員佔總學員人數八成以上)。

目標不同，執行方式也會有很大的差異，當我們以滿意度作為英文訓練的績效評估工具的時候，很多實務上常見的做法，比方說要不要期中和期末測驗？還要不要規範出席率？都變成需要重新思考的問題，我只是說需要重新思考，因為還是會有很多學員認為有沒有學到東西才是滿意不滿意的關鍵，就算公司以滿意度作為教育訓練的績效指標，英文會話課程可能還是比插花課程來得受歡迎一些。

　　總而言之，當我們今天在談訓練績效的評估的時候，我們還是要先檢視我們的訓練目標。

當教育訓練的執行有一個很清楚明確的目標的時候，教育訓練承辦人才有可能選擇適切的評估工具。

很可惜的是，我遇過比較多教育訓練專員或主管，對於教育訓練的需求分析、規劃和執行訓練、訓練成果評估都做得很完備；可是如果沒有好的訓練目標，我們又該怎麼確定我們的訓練績效評估是走在一條對的路上呢？ 全站熱搜 創作者介紹 wjchang 萬惡的人力資源主管部落格 wjchang發表在痞客邦留言(18)人氣() E-mail轉寄 全站分類：職場甘苦個人分類：教育訓練此分類上一篇：訓練績效是什麼？ 此分類下一篇：在你連絡企管顧問公司之前 上一篇：我的部屬是明星球員 下一篇：該如何從甄選中脫穎而出 歷史上的今天 2009:淺談派遣員工(上) ▲top 留言列表 發表留言 近期文章 最新迴響 文章彙整 文章彙整 2021一月(1) 2020十一月(1) 2019五月(1) 2019四月(1) 2018九月(1) 2018八月(1) 2018二月(1) 2018一月(1) 2017十月(1) 2017九月(1) 2017五月(1) 2017二月(1) 2016十一月(2) 2016九月(1) 2016六月(1) 2016四月(1) 2016一月(1) 2015十月(1) 2015九月(1) 2015七月(3) 2015六月(1) 2015五月(1) 2015四月(1) 2015三月(2) 2015二月(1) 2015一月(2) 2014十一月(2) 2014十月(1) 2014九月(2) 2014八月(4) 2014七月(2) 2014六月(1) 2014五月(1) 2014四月(1) 2014三月(2) 2014一月(2) 2013十二月(2) 2013十一月(1) 2013八月(1) 2013五月(1) 2013一月(2) 2012十一月(1) 2012五月(2) 2011十二月(1) 2011八月(1) 2011四月(2) 2011二月(2) 2010十二月(1) 2010十月(1) 2010八月(1) 2010七月(1) 2010五月(2) 2010四月(1) 2010三月(1) 2010二月(1) 2010一月(1) 2009十一月(1) 2009十月(1) 2009九月(1) 2009八月(2) 2009七月(1) 2009六月(1) 2009五月(2) 2009四月(1) 2009三月(3) 2009二月(2) 2009一月(2) 2008十二月(2) 2008十一月(2) 2008十月(2) 2008九月(2) 2008八月(3) 2008七月(3) 2008六月(1) 2008五月(4) 2008四月(3) 2008三月(3) 2008二月(2) 2008一月(2) 2007十二月(3) 2007十一月(3) 2007十月(4) 2007九月(2) 2007八月(2) 2007七月(5) 2007六月(2) 2007五月(1) 2007四月(6) 2007三月(2) 2007二月(1) 2007一月(2) 2006十二月(3) 2006十一月(3) 2006十月(2) 2006九月(1) 2006八月(1) 2006六月(1) 2006五月(1) 2006四月(2) 2006三月(2) 2006二月(1) 所有文章列表 文章分類 人資實務(37)工作心得(17)招募與甄選(17)胡思亂想(9)員工關係(3)績效管理(10)薪資福利(17)教育訓練(5)管理實務(26)職涯相關(26)讀書心得(3)未分類文章(1) 熱門文章 文章搜尋 參觀人氣 本日人氣： 累積人氣： 回到頁首 回到主文 免費註冊 客服中心 痞客邦首頁 ©2003-2022PIXNET 關閉視窗