產品線延伸的邏輯 - 哈佛商業評論

產品線延伸的失敗，其型態與程度各有不同。

其中包括有淡威士忌酒等易受人遺忘的商品，以及像是百事透明可樂（Pepsi Clear ，譯註：此為百事可樂於 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年12月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 品牌管理看更多書籍文章  首頁 / 書籍/ 產品線延伸的邏輯 行銷 產品線延伸的邏輯 《哈佛商業評論》英文版編輯部HBREditorialDepartment 品牌管理 ｜ 2007/1/1 瀏覽人數：15176 文章摘要全　　文 收藏 分享 "產品線延伸的邏輯" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 授課文章購買 授課文章購買 購買〈產品線延伸的邏輯〉文章 購買份數 請選擇 101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142143144145146147148149150151152153154155156157158159160161162163164165166167168169170171172173174175176177178179180181182183184185186187188189190191192193194195196197198199200201202203204205206207208209210211212213214215216217218219220221222223224225226227228229230231232233234235236237238239240241242243244245246247248249250251252253254255256257258259260261262263264265266267268269270271272273274275276277278279280281282283284285286287288289290291292293294295296297298299300301302303304305306307308309310311312313314315316317318319320321322323324325326327328329330331332333334335336337338339340341342343344345346347348349350351352353354355356357358359360361362363364365366367368369370371372373374375376377378379380381382383384385386387388389390391392393394395396397398399400401402403404405406407408409410411412413414415416417418419420421422423424425426427428429430431432433434435436437438439440441442443444445446447448449450451452453454455456457458459460461462463464465466467468469470471472473474475476477478479480481482483484485486487488489490491492493494495496497498499500501502503504505506507508509510511512513514515516517518519520521522523524525526527528529530531532533534535536537538539540541542543544545546547548549550551552553554555556557558559560561562563564565566567568569570571572573574575576577578579580581582583584585586587588589590591592593594595596597598599600601602603604605606607608609610611612613614615616617618619620621622623624625626627628629630631632633634635636637638639640641642643644645646647648649650651652653654655656657658659660661662663664665666667668669670671672673674675676677678679680681682683684685686687688689690691692693694695696697698699700701702703704705706707708709710711712713714715716717718719720721722723724725726727728729730731732733734735736737738739740741742743744745746747748749750751752753754755756757758759760761762763764765766767768769770771772773774775776777778779780781782783784785786787788789790791792793794795796797798799800801802803804805806807808809810811812813814815816817818819820821822823824825826827828829830831832833834835836837838839840841842843844845846847848849850851852853854855856857858859860861862863864865866867868869870871872873874875876877878879880881882883884885886887888889890891892893894895896897898899900901902903904905906907908909910911912913914915916917918919920921922923924925926927928929930931932933934935936937938939940941942943944945946947948949950951952953954955956957958959960961962963964965966967968969970971972973974975976977978979980981982983984985986987988989990991992993994995996997998999 授課文章購買說明 10點個人收藏購買 個人收藏購買 購買〈產品線延伸的邏輯〉PDF檔 下載點數10點 點數不夠嗎？立即儲值 下載文章說明 立即購買 下載中，請稍候 產品擴張策略方興未艾，但就如奎爾區與肯尼在〈擴張利潤，而非產品線〉一文（本書第五章）中主張的，有愈來愈多的證據顯示，這種策略具有危險性。

為了避免掉入因草率延伸產品線所帶來的陷阱，並使產品線延伸策略更具威力，奎爾區和肯尼提供如下的綱領：改良成本會計方式、分配資源給受歡迎的產品、研究消費者行為、協調行銷活動、與通路夥伴合作，並培養支持裁減產品線的氣氛。

在本章中，九位專家針對產品線管理與產品線延伸的邏輯，提供了他們的觀點。

其中的部分摘要如下： 「在許多市場中，產品線延伸的發展是競爭現實下的產物。

隨著產品類別的演進，企業必須持續地調整產品線。

」──布魯斯‧哈帝（BruceG.S.Hardie）、雷奧納‧羅帝許（LeonardM.Lodish） 「假如行銷人員能把自己看成研究物種演化的生物學家，而非研究各項成本要素的會計師，他們將可作得更好。

」──大衛‧貝提（DavidR.Beatty） 「當經理人考慮推出新產品或新服務時，他們不但必須謹慎地評估，品牌將對產品線延伸造成何種程度的影響，還必須評估產品線延伸會對品牌造成的衝擊。

」──蘿拉‧薇琪（LauraS.Wicke） 在過去的十年中，每種類別的消費品與消費性服務，都呈現了蓬勃的發展；而且這種風起雲湧的態勢，似乎尚未有稍緩的跡象。

大部分的公司都全力地追求產品擴張策略（productexpansionstrategy），特別是產品線的延伸。

但如同約翰‧奎爾區（JohnQuelch）與大衛‧肯尼（DavidKenny）在〈擴張利潤，而非產品線〉一文中（詳見一九九四年九／十月號的《哈佛商業評論》，亦即本書第五章）所主張的一樣，有愈來愈多的證據顯示，這種野心勃勃的戰術可能具有危險性。

在過去的十年中，每種類別的消費品與消費性服務，都呈現了蓬勃的發展；而且這種風起雲湧的態勢，似乎尚未有稍緩的跡象。

大部分的公司都全力地追求產品擴張策略（productexpansionstrategy），特別是產品線的延伸。

但如同約翰‧奎爾區（JohnQuelch）與大衛‧肯尼（DavidKenny）在〈擴張利潤，而非產品線〉一文中（詳見一九九四年九／十月號的《哈佛商業評論》，亦即本書第五章）所主張的一樣，有愈來愈多的證據顯示，這種野心勃勃的戰術可能具有危險性。

關於企業為何依賴產品線延伸作為行銷策略的一部分，奎爾區和肯尼兩位作者發現了一些理由：經理人員把產品線延伸，視為一種可滿足各種顧客區隔之需求的低成本、低風險方式；產品線延伸可藉由在某一品牌傘之下提供廣泛的商品，而滿足消費者的慾望；而且經理人員常常運用產品線延伸，作為一種可增加品牌對有限貨架空間之控制力的短期競爭武器。

但兩位作者也提出警告，漫無章法地從事產品線延伸所帶來的成本，恐將高得離譜。

舉例而言，在產品線區隔過細時，各種產品扮演的策略性角色，恐怕會變得模糊不清。

不僅如此，採取產品線延伸措施的公司，會有戕害品牌忠誠度的風險。

產品線延伸幾乎無法擴張該產品類別的市場需求，而零售商也無法只因為產品愈來愈多，而提供更多的貨架空間。

最重要的是，產品線過度延伸的成本，可能尚未被發覺。

為了避免這些陷阱，奎爾區和肯尼提供了一些整體性的綱領，可讓產品線策略更具威力：改良成本會計的方式、分配資源給受市場歡迎的產品、研究消費者行為、協調行銷活動、與通路夥伴合作，並培養支持裁減產品線的氣氛。

就如同這兩位作者在「史納可公司的興衰」這篇個案研究中所描繪的，產品線重心集中的公司，將可增加利潤與銷售量。

在本章中，九位專家針對產品線管理與產品線延伸的邏輯，提供了他們的觀點。

布魯斯‧哈帝（BruceG.S.Hardie）：英國倫敦商學院（LondonBusinessSchool）行銷學助理教授。

雷奧納‧羅帝許（LeonardM.Lodish）：美國賓州大學華頓商學院（WhartonSchool）行銷學教授，同時也是芝加哥「資訊資源」（InformationResources）公司企業總監。

奎爾區和肯尼的文章，對於成本會計應與行銷攜手合作的原因，作了極佳的討論。

然而，我們也害怕留下，所有產品線延伸都一無是處、且應大幅刪減的印象。

對於許多公司而言，這種說法也許成立，卻未必適用於所有的公司。

事實上，若有適當的成本會計與市場研究制度，產品線延伸也許仍極具獲利性。

舉例而言，由於「酷農場多瑞多」（CoolRanchDoritos）這項產品線的延伸頗為成功，「多瑞多」（Doritos）玉米脆片整條產品線的業績，也隨之上升至十億美元以上。

除此之外，標榜不發胖與不含咖啡因的產品線延伸產品，已將清涼飲料市場擴張至新的區隔；而且二公升與三公升裝的寶特瓶飲料，也已刺激了消耗量，因為假如冰箱裡有飲料的話，人們隨時都可以取來飲用。

在汽車產業中，福特汽車的「探險家」（Explorer）車型與克萊斯勒的休旅車，已打造出具有獲利能力的新市場區隔；而且這些新市場區隔與原先的市場區隔也產生了綜效。

除此之外，在許多市場中，產品線延伸的發展是競爭現實下的產物。

隨著產品類別的演進，企業必須持續地調整產品線，以因應不斷變化的市場、與充滿競爭性、並以零售商作為交易媒介的狀況。

金冠（Crest）牙膏和高露潔牙膏能夠忽視來自「強棒牌」（Arm&Hammer）含蘇打粉牙膏的威脅嗎？在一九八○年代期間，每家牙膏製造商都推出圓筒狀包裝的牙膏，但今日這種包裝的牙膏已絕跡。

一九九二年，高露潔推出了直立管狀的牙膏，而現在似乎所有的大品牌都已採取這種包裝形式。

這類的例子不勝枚舉。

奎爾區和肯尼注意到，供給面資訊的改良會如何使產品線管理更加順暢。

然而，需求面的資訊也同等重要。

透過謹產品線延伸的發展，是競爭現實下的產物。

謹慎地運用市場研究，產品經理必須能夠回答以下的問題：假如推出產品線延伸的產品，我們預估會產生多嚴重的自相殘殺狀況呢？假如推出這項新產品作為產品線延伸的話，我們會產生較高的業績嗎？假如把某SKU撤架的話，我們會損失多少顧客呢？想要得到這些資訊，並不是一件輕鬆、或只需花費小錢便能完成的任務。

在我們的經驗中，即使是一件輕鬆的工作，例如運用掃瞄而得的資料來衡量品牌自相殘殺的狀況，也並非像它表面上看來那麼簡單。

奎爾區和肯尼建議「把資源分配給市場的贏家」，換句話說，運用零基預算制度（zero-basedbudgeting），來分配廣告與促銷的預算、銷售人員投入的時間，以及貨架空間。

要了解廣告和促銷對利潤長期與短期的衝擊有多大，需要經過大量的測試、實驗與分析。

這些計畫的設計與結果的分析，是頗為複雜、困難，且必須具備專業知識的活動。

毫無疑問地，優異的市場研究與分析，對於企業的獲利能力會有很大的影響。

然而，大部分企業並未給予負責這些工作的部門應有的認同、重視與報酬。

企業應該以相對於成本的長期與短期獲利報酬率為基礎，來獎勵這些分析人員。

產品線延伸的成功與否，端視企業在成本會計制度與市場研究制度上，是否作適當的投資（請參閱本章末「奎爾區和肯尼的回應」一文）。

詹姆士‧基爾瑪（JamesV.Kilmer）：美國賓州聯合鎮（Uniontown）蘭立克食品公司（RemlikFoods）總裁。

在許多源自於不良決策的品牌與產品線策略之中，奎爾區和肯尼只描述了其中的一項。

我希望這兩位作者已檢視到另一個常見的壞習性：品牌的決策往往是以自我意識、金錢與權力為考量，而非以利潤等長期目標為基礎。

「自我」（ego）已使經理人員在各個產品類別與產業中，不斷地推出新的品牌，而導致相當大的複雜性。

舉例而言，例如「體重守護者」（WeightWatcher）這個品牌橫跨了減肥服務、減肥書籍、減肥雜誌與減肥食品等各行業；它發現到，該品牌在消費者心目中唯一最常見的地位，仍是其品牌名稱原本代表的商品。

「健康選擇」（HealthyChoice）、「卡夫」（Kraft）與「漢斯」（Heinz）等品牌，在許多食品類別中均彼此競爭，但它們卻幾乎未注意到建立品牌忠誠度。

對漢斯蕃茄醬情有獨鍾的顧客，在購買嬰兒食品時，仍會選擇嘉寶（Gerber）公司的產品。

今日行銷人員常常掛在嘴邊的口號「品牌認知」（brandrecognition），已成為許多經理人員犧牲品牌忠誠度、以行膨脹自我之實的藉口。

金錢（包括紅利、股票選擇權與薪資）驅使經理人員作出只顧短期利益的決策。

奎爾區和肯尼注意到，經理人員一味地只為了滿足投資單位對短期成果的要求，而棄長期規畫於不顧，並且無視於品牌忠誠度的逐漸式微。

但對於經理人員為了達成短期目標，以使自己獲得財務利益的作法，這兩位作者並未多所著墨。

「在這一季擔憂是否能達成本季的目標，下一季則擔憂是否能達成下一季的目標」，已成為許多管理會議中共同的感歎。

眼光短淺的經理人員，會把產品線延伸，視為是在任期內迅速獲得個人財富的機會。

當然，權力也會使經理人員自覺更具有控制的力量。

製造商覺得那些「力量日益強大的零售商」（如奎爾區和肯尼所言），便是使其利潤下降與市場佔有率產生變化的罪魁禍首，其實這兩個症狀只是無視於長期性品牌問題的結果。

奎爾區和肯尼必須指出，今日在製造商和零售商之間力量拉距的現象。

當製造商因為本身的行動而削弱了品牌忠誠度時，零售商就藉此在貨架空間的協商上獲得更大的控制權，而製造商也只有任其宰割。

這種權力的移轉，意味著零售商擁有更好的機會，能夠要求更高的上架費，並獲得更高比例的利潤。

這種轉變，最後將會摧毀許多高階經理人員的自我意識與發財美夢。

只要製造商把重心置於短期計畫上，那麼其利潤便有下降之虞。

然而，在長期計畫的引導下，經理人員將可制定出有助於建立品牌忠誠度的決策。

大衛‧貝提（DavidR.Beatty）：加拿大安大略省（Ontario）多倫多（Toronto）市威士頓食品（WestonFoods）公司總裁。

假如行銷人員能把自己看成研究物種演化的生物學家，而非詳細研究各項成本要素的會計師，他們將可作得更好。

生物式行銷（biomarketing），也就是行銷人員採取生物演化的觀點，將使今日許多市場領導者，免於步上恐龍的後塵。

就像是在生物區位（biologicalniche）中棲居的生物，彼此不斷爭奪資源，並隨著時間而產生變化一樣，早餐麥片、清涼飲料與其他商品，也都不斷產生變化並持續演進。

例如百事可樂等「母產品」，便誕生了像是健怡可樂（DietCoke）等演化性的「子產品」。

除了逐漸演化以外，「間斷平衡」（punctuatedequilibrium）的現象，也同時存在於生物與行銷的領域之中。

環境的巨大轉變，會使生態產生突發性的變化。

就像是自然界的巨變，使恐龍在六千五百萬年前絕跡一樣，科技的巨大變動，也使馬車在一百年前，消逝在時間的洪流之中。

採取生物演化觀點的行銷人員，必須持續地研究環境和各族群的無常變化，他們不僅必須注意逐漸的演變，同時也需留意突如其來的變化。

產品線若是無法隨著這些形式的變化而調適的話，恐怕將面臨絕種的命運。

這種環境的演變，正逐漸使商品的動能產生變化。

在過去五十多年來，製造商向來都是主宰產業的力量，它們累積、儲藏了大部分的經濟盈餘。

那些在紐約證券交易所（NYSE）掛牌上市、從「萬寶路星期五」以來市場價值損失超過五百億美元的公司，正面臨了被新型態零售業者超越的危機。

零售商目前可說是掌控了貨架空間與顧客。

讓我們來看看「總裁首選」（President'sChoice）與「山姆的美式首選」（Sam'sAmericanChoice）等店頭品牌的成長。

這些品牌提供了比全國性品牌毫不遜色、甚至更優異的產品，而且售價便宜30%至50%。

這些店頭品牌已造成商業環境巨大的變化。

不積極回應這些現象的廠商，將慘遭市場淘汰。

在一九九二年成長率只有2%的餅乾產品類別中，納貝斯克（Nabisco）推出了一個全系列不含脂肪的水果棒，以及一條名為「健康零食」（Snackwell）的新產品線。

這些屬於新「物種」的產品，顯然對美國的消費者頗具吸引力，因而使納貝斯克的業績成長速度，比整個市場快了三倍之多。

當其他品牌的競爭者已一蹶不振時，納貝斯克憑著精準的產品線創新，而得以蓬勃發展。

將產品線多角化發展、創造出新產品，並將較大的SKU再加細分，不但可使母品牌不斷演化，以符合消費者的需求，而且可使零售商更難推出可取代原有商品的店頭品牌。

在產品線演化與物種演化的過程中，不可避免地會遭遇許多窒礙難行之處。

事實上，要突破這些窒礙難行之處，可能必須花費頗高的代價，而且有一些幾乎已無利可圖的廠商，正在作垂死的掙扎。

但不論是生命或是產品，其本質不外乎「變化」而已。

因此，採取生物演化觀點的行銷人員，必須懂得創新。

保羅‧法里斯（PaulW.Farris）：美國維吉尼亞州夏洛特斯維爾市（Charlottesville）維吉尼亞大學（UniversityofVirginia）達頓企管研究所（DardenGraduateSchoolofBusinessAdministration）的企業管理教授。

對產品繁殖（productproliferation）的理由與合理性，奎爾區和肯尼適時提供了一項簡單的描繪。

事實上，我自己對於貨架空間的研究，使我贊同他們對史納可公司的分析說法。

然而，我確實也把產品線延伸，視為一種可持續改良核心品牌的方法。

我的兩位同事和我共同建立的貨架分配模式，已確認了一項事實：選擇適當的產品，並給予它們足夠的空間，使它們在市場上不至於缺貨，遠比為利潤微薄的商品增加貨架空間重要得多。

當產品發生缺貨狀況時，未考慮消費者行為的貨架管理制度，會誤導行銷人員和零售商，使他們增加超過實際需要的產品種類。

在大多數的公司中，史納可公司面對的問題，可能會變成一場更為艱困的戰役。

第一，一般而言，其他公司會依賴從事次級市場（secondarymarket）研究的公司，而獲得貨架資訊。

第二，其他公司主要是透過零售店與經銷商來管理貨架，所以在貨架方面只有間接的影響力。

史納可公司的直接送貨制度，對於產品的擺放方式，能提供較為精確的資訊，並發揮較大的影響力。

第三，由於史納可公司直接送貨至店內，它可基於經濟上的考量，而在貨架上放置較少量的商品（譯註：因直接送貨之故，當產品即將缺貨之前，該公司便可直接補貨至貨架上，不會因零售商需從倉庫調貨，而出現暫時性的缺貨）；其他公司由於本身的送貨體系較為繁複，而且必須處理基本訂量的問題，這種作法會進一步降低貨架設計的彈性。

這些因素使其他公司傾向於更固守其核心產品（譯註：因這些公司認為，不採取產品線延伸策略，便不必考慮如此複雜的狀況）。

決定哪些產品屬於核心產品，是令人難以取決的事情。

僅僅以新的、經過改良的產品來取代現有的品牌，可能會招致不必要的風險。

「新可樂」（NewCola，也就是近來大家口中的「第二代可樂」）便是一個「產品較佳，卻遭遇意想不到的抗拒」的主要例子。

而另一方面，健怡可樂可說是近二十年來上市最成功的清涼飲料。

與某些定位大師預測的結果相反，它不費吹灰之力便擊退了「塔布」（Tab）可樂。

假如該公司一開始便讓消費者在這兩種配方間選擇的話，或許「第二代可樂」會較為成功。

產品線延伸也許是測試產品改良，並同時顧及新興區隔的有效方式。

推出新品牌常常也可能是行銷新產品的最佳方式。

舉例而言，廠商很難斷言，推出健怡可樂是否是進入低卡路里清涼飲料市場的最佳方式。

然而，就算新品牌獲得成功，其利基也許已發展成一個消費潛力龐大的市場區隔。

接下來，現有品牌可能被迫引進相似的產品，以對競爭對手提出反擊。

山卡（Sanka）咖啡率先進入低咖啡因咖啡的商品類別，但低咖啡因時代的來臨、與低咖啡因咖啡大受歡迎的程度，迫使所有大品牌都推出自成一格的低咖啡因咖啡產品。

在各家廠商生產的商品都大同小異的情況下，我們也鼓勵品牌從事創新的工作，否則便會被競爭者遠遠拋在後面。

企業因此必須定期地裁減產品與品牌的商品陣容，好讓新產品有曝光的機會。

奎爾區和肯尼建議，廠商應在多樣性和重複性之間找出可行的方向，這也是我在詮釋他們的這些想法時所具有的精神。

亞歷山大‧比爾（AlexanderL.Biel）：美國加州米爾谷（MillValley）市亞歷山大比爾（AlexanderL.Biel&Associates）公司總裁。

在這篇由奎爾區和肯尼所作、架構工整的文章中，許多有關於漫無章法的品牌延伸會帶來風險的論點，乃是以商品週轉率高的消費品，其極度艱困的零售環境為基礎。

就我的觀點而言，毫無限制、且毫無策略的品牌延伸作法，其真正的危險，在於品牌形象的逐漸消褪，而這種風險不僅存在於消費品之中而已。

然而，我們實際上也有機會可運用產品線延伸，替母品牌建立正面的形象。

品牌形象是否有助於推動品牌權益，目前尚未得到定論。

傳統的管理知識認為，廣告無異是品牌形象的來源。

但事實上，品牌延伸基本上可改變母品牌的形象。

假如作法失當的話，品牌延伸反而會造成實質上的傷害，但如果妥善管理，可能會帶來相當大的利益。

舉例而言，當賓士汽車於一九八○年代中期推出一九○系列車型時，該公司比以往更進一步地向下觸及次級豪華車買主的區隔。

但其風險在於：一九○系列會貶低賓士汽車現有的品牌形象嗎？事實證明恰好相反，由於賓士汽車推出該系列，因而使整條產品線更具有新鮮刺激感，且更富年輕氣息。

讓我們試著以三項要素來考量品牌形象：廠牌形象（makerimage）、產品形象（productimage）與使用者形象（userimage）。

賓士汽車也許該選擇一種較安全的作法，其方式是推出一個新品牌，並以它是「由賓士汽車推出」（byMercedes）的口號加以定位。

雖然這項策略可能必須花費一筆不小的代價，但它一方面可運用該廠牌的形象，一方面可使該公司免於因推出等級不如以前的車型，而在顧客心目中貶低了價值。

然而，這項策略會降低，賓士一九○系列迅速發展、並回饋給母品牌的使用者形象的吸引力。

相似的是，推出走高級路線的產品線，對具有低階形象的廠商而言，可能是有用的策略。

當嘉洛（Gallo）公司推出改走高級路線、且延伸自原品牌的酒類商品時，它決定仍使用「嘉洛」這個品牌名稱。

但該公司以前與低價酒類之間的關聯性，明顯地降低了新產品線的吸引力。

除了該系列的使用者形象之外，走高級市場路線的產品形象，對於母品牌也能產生很重要的正面聯想。

換句話說，這條產品線除了對該品牌整體的銷售量有所貢獻之外，它對母品牌的形象也頗有助益。

而另一方面，當嘉洛公司推出涼酒產品時，它運用了另一個品牌名稱「巴托斯與傑米斯」（Bartles&Jaymes,B&J），以明智地使它與「嘉洛」這個品牌保持距離。

雖然「嘉洛」這個品牌協助創造這項涼酒產品的顧客接受度，但它的清涼飲料形象，卻與嘉洛公司強化品牌的策略產生極大的矛盾。

毫無疑問地，產品線失敗所帶來的成本十分龐大。

舉例而言，由於蘋果電腦不當地推出了牛頓（Newton）系列，而使消費者對該公司的核心能力產生質疑。

但即使產品線延伸失敗，卻未必會對母品牌造成致命的打擊。

當強勢品牌因故而栽跟斗時，消費者常常會願意諒解。

不僅如此，產品線延伸失敗的產品，通常會在還來不及造成損害時，便很快地被撤換下市。

品牌延伸的措施，猶如一把兩刃均鋒利的劍。

即使品牌延伸成功，也可能對母品牌造成傷害。

然而，策略性地使用品牌延伸，也有助於重新塑造母品牌的形象。

蘿拉‧薇琪（LauraS.Wicke）：美國康乃迪克州西港市（Westport）美國行銷公司（MarketingCorporationofAmerica）的資深合夥人。

除了奎爾區和肯尼提到的產品線延伸風險之外，多種產品線延伸也有大幅稀釋品牌權益的風險。

當經理人考慮推出新產品或新服務時，他們不但必須謹慎地評估品牌將對產品線延伸造成何種程度的影響，還必須評估產品線延伸會對品牌造成的衝擊。

品牌權益由幾項關鍵性的要素所組成，它們可推動對該品牌商品或服務的需求。

這包含了顧客對該品牌之感受與經驗（也就是其品牌形象）的某些層面，但未必包含全部的層面。

找出關鍵性的品牌權益要素，讓產品線延伸策略經過適當的設計，以達到發揮、保護、加強品牌權益的目的，這是頗為重要的任務。

達成品牌形象一致還不夠，還必須使品牌權益也具有一致性。

假如產品線延伸商品的形象，與品牌權益的任何要素有所衝突的話，它將會侵蝕整條產品線。

舉例而言，某家新鮮高級肉品品牌的大型製造行銷廠商，推出了一系列的加工肉品，作為產品線延伸的商品。

該公司希望能發揮其「高品質」的品牌形象，它自認這是該公司基本的品牌權益所在。

但不幸的是，該公司的品牌權益更接近於「新鮮度」，而這形象正巧與加工食品的特質不符。

該公司最後決定撤換這條產品線延伸的商品；但若該公司的經理人員衡量過該產品線延伸商品本身的獲利能力，他們可能會冒著核心品牌商品可能遭受破壞的風險，而繼續行銷這些產品。

會削弱品牌識別性的多種產品線延伸，可能也會侵蝕品牌權益。

某個走高級路線的休閒服領導廠商，在付出慘痛的代價後，才從中學到教訓。

該公司從原本與高尚休閒生活風格有關的強勢品牌，延伸出一些適用於各種場合的服飾品牌。

該品牌很快便喪失了價值，最後對母品牌與延伸品牌都造成了傷害。

最後一個重要的考量，乃是母公司對該品牌的長期使命。

就本文所強調的成本來看，現在比以往更需要，只對那些可在適當的策略方向中推展品牌的產品，進行產品線延伸。

讓我們來看看某大型物料公司的經驗。

該公司旗下知名品牌的家居修繕產品，在某些市場中都有產品線延伸的機會，其中包括DIY市場、零售市場、批發市場與機構型市場（institutionalmarket，譯註：機構型市場指的是博物館、醫院、學校等機構，它們購買產品或服務的目的，並非在於牟利，而是為使用這些場所的人士提供服務。

基本上，機構型市場以非營利性質為主）。

唯有當該公司找出其品牌權益，並將心力集中於此，行銷人員才能獲得所需的方向，以對策略性產品延伸提出計畫。

對某品牌採取適當的產品線延伸策略時，必須就當時的經濟考量與對品牌權益的長期衝擊兩方面，評估實際的成本。

成功品牌的經理人員，必須對其基本的品牌權益要素，能有清楚的了解，並切實運用之，使它們能在市場中充分發揮力量。

假如每種產品線延伸的商品都能加強品牌權益的話，那麼該品牌便有更大的機會能延伸其顧客忠誠度。

約翰‧波爾森（JohnB.Balson）：美國佛羅里達州邱比特市（Jupiter）沙丘集團（SandhillGroup）總裁兼執行長。

長期以來，我對於行銷上大部分的產品線延伸作法，都抱持著懷疑的態度。

這些產品線延伸措施，似乎都早已註定了失敗的命運，理由很簡單：它們滿足的是製造商的需要，而非消費者的需要。

然而，我相信我們可為整體的行銷環境作出更完備的定義，並解釋成功與失敗的產品線延伸之間的差異。

產品線延伸的失敗，其型態與程度各有不同。

其中包括有淡威士忌酒等易受人遺忘的商品，以及像是百事透明可樂（PepsiClear，譯註：此為百事可樂於一九九二年在北美推出的新產品，標榜它是「無色但保留原味」的可樂），與麥當勞披薩等較為人熟知的失敗案例。

這些產品線延伸的作法，對消費者幾乎毫無意義，也幾乎完全不符合母品牌的形象與利益。

我認為，即使有些極為著名的產品線延伸個案，例如美樂淡啤酒（MillerLite）與健怡可樂，也對其母品牌的長期銷售量與市場佔有率，造成相當大的損害。

要是美樂啤酒與可口可樂在新品牌、而非在產品線延伸上作投資的話，我們不難想像它們今日可能會有更廣大的消費群。

大型的產品線延伸措施，常常造就了行銷廠商的偏執心態。

關於利益、目標對象，與對產品線中堅產品的支持程度等問題，都因此變得難以解決。

由於經理人員決定推廣哪一種產品的依據，是出於他們對品牌自相殘殺現象的恐懼，而非消費者的反應，因此所有主要商品，通常都會在此情況下遭遇困境。

而另一方面，當經理人員以經過深思熟慮的策略來當作最高指導原則時，產品線延伸的作法便可望展現成效。

舉例而言，來舒（Lysol）殺菌劑證明了，假如產品與消費者感受中存在共同且重要的消費者利益的話，品牌可延伸至數個產品類別。

我把這種產品線延伸策略，稱為「開發共同利益」（commonbenefitexploitation）。

來舒在殺菌劑方面的表現可說是一級棒；「在家庭裡的應用層面廣泛」便是它具有的利益。

因此，即使來舒延伸其產品線至一些其他的家庭清潔用品類別中，也不會犧牲母品牌的銷售量或市場佔有率。

產品線延伸可能會增加該品牌在某產品類別中的消費者需求佔有率（consumershareofrequirement），我將它稱為「實際滿足各種需求」的策略。

在製酒業中，蒙大維（Mondavi）的品種酒（varietalwine）產品線，可說是這項策略的絕佳範例。

由於知道嗜酒人士有遍嘗各種品種酒的癖好，我們不難了解為何該公司提供了一系列具有一致性高品質的品種酒，以增加該品牌的消費者需求佔有率。

（我的忠告是：行銷人員必須為產品線延伸的商品建立起足夠的銷售量，以抵消本文中所討論的貨架空間成本、製造成本與通路成本。

）畢竟，是否延伸產品線的考慮是一種常識；產品線延伸的措施，最起碼必需通過消費者利益、需求佔有率、品牌形象、持久性，與作業基礎利潤（activity-basedprofit）的簡單測試。

即使一切毫無問題，行銷人員仍應謹慎面對。

一味地要求短期的銷售量與利潤，可能會導致長期的問題。

大衛‧艾克（DavidA.Aaker）：美國加州大學柏克萊分校哈斯商學院教授。

如同奎爾區和肯尼所觀察到的，市場上存有許多與產品線延伸有關的風險，其中有許多風險不但無法預先得知，而且還被低估與忽視。

但除了這兩位作者所提到的理由之外，還有許多產品線延伸的正當理由。

使品牌具有活力。

產品線延伸也許是一種可使品牌更與消費者產生相關性、更令人對它感到興趣，與更具知名度的方式。

為了達到這些目的，產品線延伸可創造出差異化的基礎、為已呈疲態的品牌建立起廣告視聽眾，並刺激銷售量。

讓我們來看看幽谷蜂蜜迪戎牧場（HiddenValleyHoneyDijonRanch）沙拉醬的例子，這項產品使一個尚稱健康、但已呈現疲態的品牌重新恢復活力。

無論是新舊顧客，都有新的理由來使用幽谷牌產品。

為新的使用者擴張品牌的核心承諾。

某品牌也許擁有一個可促進該產品類別中消費者忠誠度的強烈形象，產品線延伸可擴張這種承諾。

舉例而言，喜瑞歐蜂蜜堅果脆片（HoneyNutCheerios）便使喜瑞歐這個品牌，得以進入甜味麥片的市場。

相似的是，低脂肪或無脂肪產品的爆炸性成長，也掃除了許多使用者的障礙。

管理真正的創新。

產品線延伸可能是一種培養與管理創新的方式，它可以強化價值主張、擴大使用的場合，也能藉由廣大的產品線，遏阻競爭者的攻勢。

林間小徑空氣芳香劑（GladeAirFreshener）一開始推出的是噴霧式的產品，後來又陸續推出了可持續散發清香的固態芳香劑、夾式車用芳香劑，與以各種更討人喜歡的型態問市的芳香劑。

阻礙或遏止競爭對手的攻勢。

雖然利基市場代表的可能是利潤微薄的生意，但它們在策略上卻可能代表了競爭者的重要立足點。

產品線延伸有遏止或化解競爭對手行動的潛力。

我們不妨回憶一下通用汽車（GeneralMotors）、全錄（Xerox）與其他公司，因利基市場的報酬率無法達到其財務標準，而讓日本企業在該產業的低階產品上獲得立足點，結果落到悲慘的下場。

動態環境的管理。

產品線延伸提供了一個在充滿模稜兩可、變幻莫測之訊息與力量的環境中生存的方式。

通用食坊（GeneralMills）所面臨的風險，乃是不知市場是否會接受該公司推出的一種富含β胡蘿蔔素與維他命E的新式麥片；但它也面臨了另一種風險：這個區隔可能是流行趨勢的先驅，若忽略的話，也許會策略性地改變競爭的態勢，也就是喪失市場先發者擁有的巨大優勢。

讓我們試著想像一下，如果克萊斯勒當初如奎爾區與肯尼所建議的，進行產品線延伸成本的分析，而決定不進入休旅車市場的話，結果會是如何？誰能料到休旅車成了拯救該公司的救星？奎爾區和肯尼的回應：應謹慎地計畫與監控產品線延伸。

大致而言，這些受訪者都同意，謹慎地管理產品線延伸是項重要的課題，我們對此深感欣慰。

遺憾的是，有些人士誤解了我們的主張。

舉例而言，布魯斯‧哈帝與雷奧納‧羅帝許寫道，我們的文章「可能會留下產品線延伸一無是處，且應予以大幅刪減的印象」，但這是絕不會發生的情況。

我們在文章中提到，產品線延伸在策略上可能頗為穩健，而且極富獲利性。

不論過去或現在，我們所強調的是，應該謹慎地計畫與監控產品線延伸。

未經妥善計畫與過度實施產品線延伸，可能都十分危險。

我們的看法，並非是要求中止所有的產品線延伸，而是應以步步為營的態度，來防止浮濫的產品線延伸作法。

有些了解我們主張的受訪者，進一步提出了珍貴的分析與評論。

大衛‧艾克和其他人士指出，產品線延伸可強化品牌形象，或為品牌形象重新賦予活力，並在現有使用者與潛在使用者之間加強品牌權益。

產品線延伸也可阻擋競爭者進入市場的機會，或提高價格門檻。

我們的重點是放在產品線延伸所有的隱藏性成本上。

有些受訪者包括蘿拉‧薇琪則強調，未經妥善規劃的產品線延伸，會對稀釋品牌權益帶來何種程度的衝擊，而且等到這個問題被發現時，就已經太晚了。

亞歷山大‧比爾正確地指出，假如成效不彰的產品線延伸措施很快地被撤回的話，消費者會諒解、並且淡忘。

然而，約翰‧波爾森觀察到，許多公司缺乏動機與所需的成本資料，來清楚區分何者為成功的產品線延伸，而何者又是失敗的產品線延伸；而且幾乎沒有企業在裁減產品線時，會像當初推出該產品線時那麼積極。

保羅‧法里斯正確地強調了我們的目標：協助公司「在多樣性和重複性之間找出可行的方向」。

如同大衛‧貝提所提到的，由於有愈來愈多品質較好的私有品牌加入競爭，其他品牌不管是經理人員為了捍衛自己的事業前途，或為了保護貨架空間，都造成了產品線延伸的氾濫，因為廠商期望其中能有一、兩種產品線延伸商品能支撐大局，以應付私有品牌的挑戰。

伴隨著產品線延伸而來的區隔過細，與產品線缺乏邏輯，也不可避免地降低了供應商在零售商心目中的信譽。

產品線延伸的頻率，能衡量一家公司想在市場上有所作為的積極程度，而不是其創新能力。

持續推出產品線延伸商品所造成的壓力，會減少可用於發展重要新產品的資源。

許多公司發現，它們很難說服公司內最好的經理人員，冒著個人事業前途的風險，以兩、三年時間投入偉大的新產品創意的執行工作。

同時，有些新產品的創意，假如能得到適當的培植，將可作為進入市場的重要先鋒，但它們通常在半路便被品牌經理所腰斬，並且在行銷上也未得到全力的支援，只被當作是產品線延伸的商品而已。

企業不應把重心過度放在成本控制或掃瞄數據上，而使行銷人員的想像力受到箝制。

如此不但大大地阻礙了行銷人員的想像力，也阻礙了他們將突破性商品（這些商品足以改變該產品類別的面貌）落實至市場中的能力。

然而，我們仍然相信，行銷人員應該接受更深入的訓練，只實施那些能加強品牌權益、擁有清楚的策略性目的，而且最後能增加品牌獲利能力的產品線延伸。

《哈佛商業評論》英文版編輯部HBREditorialDepartment 本篇文章主題行銷追蹤主題 延伸閱讀 別耽誤行銷長推動全球業務成長 贏得成長的淨推薦指標：真實計算五星好評帶來的實際收益 你知道25歲以下的消費生力軍在哪裡嗎？ 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

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