被上司問倒，為何不能說事後回報？台積電前主管從「三種會議 ...

另外要說的是，因為同事做的事情自己沒參與，所以一開始開這類型的會議，其實根本問不出太多問題。

因此，每次開會之前，我們都要先看過別人的報告，才有辦法在真正開會時 ... 07:44拜登：已告誡習近平若支持俄羅斯美會叫停投資 07:22台東池上強震最新傷亡數1死142傷花東嚴重受創 經濟日報 OFF學 經營管理 被上司問倒，為何不能說事後回報？台積電前主管從「三種會議」悟出職場攻略 提要 台積電開會被主管問倒，絕不能說事後回報！一流企業用3種會議培養人才 台積電。

路透 本文共2093字 台積電 人才 總經 ', '', '', '', '', '', '', '', '', '', '', '', '', ' 00:00 2022/04/2221:52:55 專欄作家彭建文 我在台積電10年多時間，大小專案加起來至少有25個，這是相當驚人的數字！所以台積電員工解決問題的能力，就是在這麼多專案的過程中被培養出來。

當你每天都有大小不斷的會議要開，可以試著想想，如何透過開會培養你解決問題的能力。

推薦 1.在台積電，會議從不只是單純開會，而是提升解決問題能力最快途徑。

2.我印象最深刻的三種會議型態，分別是部門例行性會議、部門專案進度會議、跨部門專案會議。

不同會議形式所學習到的能力面向各不相同。

這幾年在兩岸協助企業授課輔導，常被企業問到一個問題：「老師，您解決問題的能力那麼厲害，是不是台積電出來的同仁，都很厲害呢？」 我說：「當然啊，台積電出來的人當然很厲害呀！」 這句話或許真是自己吹牛了，不過講句真心話，台積電確實在很多部分培養了同仁解決問題的能力。

在台積電的十年歲月中，會議從不只是單純的開會，公司利用很多不同類型的會議培養人才。

在台積電開會非常刺激，或者換句話說，在台積電開會，就是提升解決問題能力的最快途徑。

公司內部開會的形式有非常多類型，以下跟大家分享我印象比較深刻的三種會議型態，每種會議的型態進行方式都不太一樣，參與的人也不太一樣，但是每一個會議其實都有可以成長的知識，以下就來說明三種會議，來看台積電如何利用開會培養人才。

一、部門例行性會議 在很多公司，我看到的會議都是，報告的人報完之後只有主管會提問，其他同仁都不會提問，自己上台報告結束後，就換第二位上台報告，依序結束會議。

這樣的部門會議，只有報告人對主管報告，好像都跟其他人都不相關。

大家想看看，這樣子的會議，是不是跟你的部門的會議很像呢？ 在台積電，一個人報告完後，主管會問每一個人：對這個報告有沒有什麼看法？每個人都要發言，而且一定要提問，這是規定。

想像一下，這樣「強迫提問」的會議形式，是不是同仁之間也在學習？ 同仁在報告時，你會專心聽，而你問的問題，如果問得沒有切中要害，大家也會在一旁作比較。

每一個同仁提問時，大家又會互相討論、分享彼此的答案。

無形之中，所有與會同仁都在訓練邏輯思考，同時聽到別人的看法跟見解。

另外要說的是，因為同事做的事情自己沒參與，所以一開始開這類型的會議，其實根本問不出太多問題。

因此，每次開會之前，我們都要先看過別人的報告，才有辦法在真正開會時提出問題。

而由於報告時同仁會問問題，每次開會我都要模擬一下，會被問哪些問題。

這樣的會議，如果一週開會一次，假定一次問3個問題好了，一年開會48次，你就問了150個問題；如果5年開會240次，就有將近750個問題。

久而久之，人才就在這樣的會議中被養成。

二、部門專案進度會議 想像一下，某企業的研發處長，要跟副總或甚至總經理報告專案進度時，如果研發處長被總經理問的問題，回答不出來時怎麼辦？ 我相信，有些公司的處長可能會說：好，我再下去查一下，事後會再當面跟總經理回報，或者發信說明。

如果在台積電，研發處長遇到這種狀況，他會利用會議進行的空檔，打電話給部門主管。

此時部門主管會整個動起來，快速尋找資料，幾十分鐘內找出答案，接著儘速致電或發信給處長，由處長在會議結束前向總經理報告答案。

遇到這類型的問題，背後資料若無法在短時間內找到，或者資料位置不確定，有人有、有人沒有，就很難即時回報答案。

這類型的會議能訓練員工，要如何在極短時間內找出答案。

換句話說，平時資料跟資訊的儲存就相當重要。

我們都希望，任何問題都能在專案進度會議上即時得到答案，而不需要每次都把問題再帶回去，浪費更多時間去蒐集資料來解釋說明。

三、跨部門專案會議 在台積電工作，每位同仁每年都要做專案，這是績效的一部分，所以跨部門專案會議是每年必定會上演的工作。

在跨部門的專案會議中，我們可以學到更多不同部門的專業。

而由於這種跨部門專案，除了各部門的執行者會來參加，有時候執行者的主管也會一起參與。

因此在這類型會議中，可以同時很多部門的主管開會，也因此會發現，不同人看事情的角度都不太一樣。

這是多麼棒的一件事情！你會因此擁有不同的觸角，看事情的角度也會更加多元。

另外，也因為跨部門專案通常要求使命必達，絕對不能延遲，所以在專案進行過程中，就會養成了專案管理的方法跟技巧，例如： 向上管理 當專案遇到瓶頸或需要支援時，我們會適度讓更高階主管來解決問題。

跨部門溝通 來自各部門的同仁，都有不同個性，年資、專業也都不相同。

如何能夠帶領這些人朝向共同的目標邁進，也是一個很棒的學習點。

邏輯整合能力 跟高階主管報告專案進度，也是一門挑戰。

要讓每一次的專案內容，都用1-2頁簡報來報告，很考驗我們的邏輯整合能力以及簡報能力。

人才養成小結 我在台積電10年多時間，大大小小專案加總起來大概有25個，這是很驚人的數字。

所以你說，我們解決問題的能力，怎麼不會在這個過程中被培養出來呢？當你每天都有大小不斷的會議要開，可以試著想想，如何透過開會培養你解決問題的能力？ 不同會議形式所學習到的能力面向並不一樣，你是否可以針對目前手邊的會議做分類，然後從不同的會議型態，培養自己全面地解決問題能力？ 我相信，會議不再只是會議，而是一個很棒的學習場域。

本文由「品碩創新管理顧問」執行長彭建文授權刊載，原文請點此 ※歡迎用「轉貼」或「分享」的方式轉傳文章連結；未經授權，請勿複製轉貼文章內容 台積電 人才 總經 彭建文 彭建文 現為「品碩創新管理顧問」執行長，帶領具備台積電工作背景、核心價值的顧問講師專家群，協助亞太地區企業轉型與人才培育；著有暢銷書《思維的良率》與《PJ法：高效工作者的問題分析與決策》。

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