定價決策:決策方法,決定因素,競爭態勢,市場領先,挑戰定價,寡頭 ...

定價決策是指企業為實現其定價目標而科學合理地確定商品的最合適價格。

定價決策應考慮的因素，側重從成本因素與供求規律因素(價格彈性係數)分析入手。

定價基礎一是以 ... 定價決策 定價決策是指企業為實現其定價目標而科學合理地確定商品的最合適價格。

定價決策應考慮的因素，側重從成本因素與供求規律因素(價格彈性係數)分析入手。

定價基礎一是以成本為基礎制定可行價格，弄清在完全成本，變動成本，邊際成本及臨界成本條件下的價格制定方法和優缺點；二是以供求規律為基礎制定的最優價格，在價格與銷量具備連續函式的條件下，運用極值法原理通過求導確定最優價格；在價格與銷量不具備連續函式的條件下，運用邊際收入等於或接近於邊際成本時利潤最大來確定最優價格。

基本介紹 中文名：定價決策定價目標：增加盈利採用：最大盈利定價法目標函式：以最大盈利作為其決策 決策方法,決定因素,競爭態勢,市場領先,挑戰定價,寡頭定價,差別定價,品牌定位,利潤目標,生命周期,定價模型,西蒙定價模型,拉奧夏昆模型,多蘭朱蘭德模型, 決策方法(1)當企業以增加盈利作為其定價目標時，應採用最大盈利定價法，此時應以最大盈利作為其決策的目標函式；(2)當企業以擴大銷售額及提高市場占有率為目標時，應採取較低價格定價法，此時應以銷售額或市場占有率作為其決策的目標函式。

以下是三種較為簡單易用的定價模型。

1.西蒙模型。

赫爾曼·西蒙（HermannSimon）於1979年提出了一個與品牌生命周期相關聯的價格彈性動態模型。

假定Qit為t時品牌i的銷售量，Cit為t時品牌i與市場上所有其他品牌的價格差異效應（也就是交叉彈性效應），Bit為t時品牌i的純粹價格效應，Ait為非價格因素對t時品牌i的遺留和廢棄效應，那么，動態銷售反應模型就可表述為：Qit=Ait+Bit+CitAit反映了由於廣告反應滯後和銷售變數滯後而引起的生命周期廢棄因素和遺留效應的組合情況。

Bit反映了銷售量與純粹價格水平的關係。

西蒙假設二者之間存在著線性關係，即Bit=bPit,式中，b<0；Pit為t時品牌i的價格。

Cit反映了品牌i與市場上所有其他品牌的價格差異對品牌i銷售的影響。

最理想的效應是：當價格差異較小時，銷售反應比例小；當價格差異大時，銷售反應比例大。

所謂價格差異，是指品牌i價格與市場上所有品牌價格平均值之間的差額。

西蒙的研究發現對於企業根據價格彈性的變化制定最優定價政策具有重要意義。

2.拉奧—夏昆模型。

拉奧（AmbarG.Rao）和夏昆(MelvinF.Shakun)於1972年提出了關於新品牌進入市場的價格模型。

該模型既充分考慮到了市場結構，又考慮到了在實現價格戰略過程中的企業品牌目標和競爭者目標。

拉奧—夏昆模型是建立在如下假設基礎上的：（1）僅考慮同質顧客群體；（2）顧客群體中某一成員願意支付的最低價格為呈對數常態分配的隨機變數，且均值為μ，方差為δ2；（3）對每一顧客來說，存在一固定的對數價格尺度，其間距為α，它標誌著顧客可接受價格的幅度，顧客群體中某一成員願意支付的最大高價格也是對數常態分配的隨機變數，且均值為（μ+α），方差為δ2。

3.多蘭—朱蘭德模型多蘭（RobertJ.Dolan）和朱蘭德（AbelP.Jeuland）於1981年提出了將成本動態和擴散過程動態考慮在內的最優價格模型。

他們分別對靜態需求和動態需求情況下的最優價格問題進行了研究。

多蘭—朱蘭德模型反映了在計畫期內最優價格的時間軌跡，對於創新企業在激烈競爭靈活選擇滲透戰略和取脂戰略具有重要的啟示。

即：當需求曲線隨時間的推移呈穩定狀態（無擴散）且生產成本隨累計價值的增加而下降時，採取撇脂戰略（即先高價後低價）為最優選擇；在以擴散過程為特徵的耐用品需求情況下，採取滲透戰略（即以低價格、低成本進入市場）為最優選擇。

決定因素影響企業的生產和定價決策決定戰略性定價的因素錯綜複雜，其中，最關鍵的是四個因素：競爭態勢、品牌、銷量或利潤目標、生命周期。

在這四類因素之外，還有一些因素能夠影響定價，但是他們居於相對次要、戰術性的地位。

定價決策競爭態勢競爭態勢對定價有巨大影響。

小企業、弱勢企業沒有資本特立獨行，大企業、強勢企業也沒有能力特立獨行，所有企業都受制於整個競爭態勢，他們必須考慮動態環境和競爭對手之間的力量對比，然後才能找到正確的定價戰略。

市場領先市場領先者的目標應該是保持自己的優勢地位，定價戰略是保持優勢地位的重要手段。

領導型企業一方面要設法應對行業內競爭對手的挑戰，另一方面還要提防行業外新進入者的威脅。

如果領導型企業能夠充分利用定價戰略，既能使競爭對手找不到趕超的機會，又可以阻止新的競爭對手進入這個行業。

可口可樂在進入中國市場以後一直採用滲透定價法，以低價格迅速占領市場，等到百事可樂公司進入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產品零售價上也只好跟隨，由於市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，所以百事可樂在進入中國市場10幾年後一直沒有盈利。

這就是可口可樂定價戰略的成功所在。

這種策略的特徵是在自己處於市場領導者地位時，主動降低價格，壓縮競爭對手興風作浪的空間，從而保證自己盈利。

當自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由於市場份額少，所以盈利也少，甚至由於規模不經濟而無法盈利。

此外，還有一種定價戰略是通過降低價格，減少行業投資價值，提高市場進入壁壘，使行業外的企業沒有興趣進入本行業，從而維持本企業在行業內的領先地位。

如果行業外企業貿然進入這樣的行業，就會有非常大的經營風險，由於規模上不來而無法盈利。

在中國，格蘭仕公司是這種定價戰略最典型的實施者。

由於中國家電業的產量過剩、重複建設嚴重，再加上國有企業的退出機制不完善，競爭普遍非理性。

所以，格蘭仕為了避免自己與那些非理性的企業一起死亡，把經營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰略，主動降低行業平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。

格蘭仕以強硬而高調的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告任何敢於冒險投資微波爐的潛在競爭對手：如果做不到格蘭仕的規模肯定要有巨虧。

格蘭仕的價格戰是自覺發動的，打價格戰的本錢很厚實：全球製造的巨大規模經濟性；打價格戰的理念也很明確：生存安全高於短期利潤。

所以決心大，行動果斷，還能持續。

由於微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，格蘭仕的低價格戰略取得了預想的成功。

定價決策如果領導型企業擁有技術優勢、壟斷性地位或者其他優勢，有能力依靠技術優勢、壟斷性地位或其他優勢打敗敢於挑戰的競爭對手，就沒有必要採用低價格戰略，而應該以高價格來獲取高額利潤。

思科公司在路由器市場擁有80%的市場份額，思科的網路產品技術無疑是最優秀的，同時，網路產品必須能夠互通互聯，所以客戶由於擔心不同企業產品之間的通信出現障礙，往往願意購買思科產品。

依託這種巨大的優勢，思科長期推行高定價戰略，思科最受歡迎的產品即使扣除了20%到25%的折扣，其價格依然比對手同類產品高出70%，思科產品利潤率長期保持在50%以上，有時甚至達到70%左右。

這么高的利潤自然而然會吸引強有力的公司進入這個行業，而且非常顯然的，思科的高價格、高利潤策略為這些企業提供了現成的進攻武器：低價格。

戴爾公司和中國的華為公司都以低價格戰略蠶食思科的低端市場。

思科雖然在高端市場仍然擁有不可動搖的優勢，仍然可以維持高價格戰略，但是在低端市場，思科就必須做出抉擇：是維持高價格戰略而喪失部分市場份額，坐等競爭對手強大之後再來進攻自己的高端市場，還是以低價格戰略反擊競爭對手，雖然大幅喪失低端市場的利潤，但是能夠維護高端市場的長期高利潤。

這就是定價戰略發揮作用的地位，而企業在這種時候的抉擇將決定自己和競爭對手在未來一段時期內的命運。

挑戰定價市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下，要採取挑戰者戰略來改變被動、落後的形勢。

挑戰者戰略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。

價格戰是挑戰者最易使用、也最易在短期內見效的戰略。

因為新興的企業在總體實力不足的情況下，要從實力更強的競爭對手那裡爭取市場份額，就是要努力打破秩序，而價格體系是現有秩序最主要的體現。

利用價格戰，從領先的競爭對手那裡擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高，或者，即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。

這就是弱勢企業頻繁發動價格戰的內在原因。

前面提到的戴爾和華為進攻網路產品的低端市場就是這種戰略的體現。

領導型企業為了維護既得利益，一般不會率先採取降價的手段，但是弱勢企業沒有這種顧慮，弱勢企業也不用擔心發動價格戰影響品牌形象。

70年代初期，日本存儲晶片製造企業為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司，採取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業的價格都比英特爾價格低10－15%。

這個定價戰略迫使英特爾公司放棄了存儲晶片，轉而進入微處理器領域，最後因禍得福。

如果弱勢企業發動價格戰的時機恰好在行業出現拐點時，例如行業剛剛進入成長期，那價格戰的威力會非常巨大。

聯想在1995年的價格戰，長虹在1995年的價格戰，都是處於行業的拐點，市場的大眾化階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業內的市場份額第一的企業。

定價決策寡頭定價寡頭市場的結構是這樣的：行業集中度非常高，2－4家寡頭企業擁有60－80%的市場份額，寡頭企業之間各有特色，任何一家企業都不具備明顯優勢。

在這種局面下，寡頭之間的競爭必然要長期化，寡頭企業之間必然要在企業經營的整個領域內展開整體性競爭，涵蓋技術、行銷、公共關係、資本運作等多個方面，而不是僅局限於某一個方面；競爭要分出勝負，需要很長的時間，而不可能在短期內完成。

有些時候，行業內某個細分市場正處於成長期時，新的細分市場又出現了；當主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。

這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加複雜了，但也給企業新的機會來打破平衡。

如果寡頭能夠提前準備、抓住這個機遇，就能一舉獲得優勢，以後的道路就好走了。

如果在市場穩定的情況下，貿然以價格為武器來打破僵局，反而會得不償失。

在寡頭壟斷市場的情況下，企業的競爭力與企業處於充分競爭的市場環境中的競爭力完全不同。

有時，這會促使競爭雙方中的一方戰略性地加大投資，搶先於對手獲得特定的客戶群。

更聰明的做法是放棄短期制勝的戰略，而在一定程度上謀求一種“競爭中的合作”。

差別定價定價總是與一個特定產品直接相關聯的，如果企業能夠推出具有明顯差別化優勢的產品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至於定高價、還是定低價，則根據企業自己的戰略目標來決定，而不是受制於競爭對手的限制。

蘋果公司推出第一款iPod時，定了一個399美元的高價格，仍然由於其優異的性能和獨特的工業設計受到廣泛歡迎，市場反應非常好。

半年以後，第二台容量更大的iPod推出。

加入了通訊簿功能，定價升高到499美元，原先那台美金399元的也沒有降價。

蘋果公司利用產品的差別化優勢而獲得高額度的“產品溢價”。

反觀那些產品同質化、推出速度又慢的企業，在定價方面就要受制於競爭對手，定高價固然不可能，即使制定一個較低的價格，也未必能得到市場認可。

在數位相機整體價格下滑的情況下，奧林巴斯公司的新產品在推出時機上又總是比競爭對手晚一個月左右，產品又毫無特色，奧林巴斯在定價上完全喪失主動權，而低價格的結果使公司盈利情況受到嚴重影響，在2004財年出現2.2億美元的巨大虧損。

品牌定位產品品牌定位對定價有很大的指導和限制作用。

一個企業在定價時，除了考慮成本、期望毛利率、競爭對手價格等各種因素之外，還必須考慮產品的品牌定位。

既要考慮品牌在市場的現實地位，也要考慮企業對品牌的期望定位，在這兩者的基礎上，綜合做出定價決策。

一般來說，在綜合考慮定價與品牌關係時，面對品牌地位比自己強的品牌，企業有以下幾種選擇：第一，推出同類產品，但是價格相對較低，低的幅度與品牌的差距成正比，品牌差距越大，價格低得越多，只有這樣才能使產品的整體性價比略好；第二，主要產品集中在中檔和低檔，在高端的產品數量較少。

而面對品牌地位比自己弱的品牌，企業有以下幾種選擇：第一，推出同類產品，但是價格高於弱品牌產品的價格，越是在高端，價格領先的幅度越大；第二，在中高端，產品種類相對較多；第三，高端產品的種類占的比例，高於弱勢品牌的相應比例。

利潤目標銷量和市場份額息息相關，銷量大則市場份額也大，反之亦然。

銷售和利潤是兩個相互矛盾的目標，至少在短期內如此。

當一個企業追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他至少要採取以下措施之一：第一，以更低價格推出同類產品；第二，降低現有產品價格；第三，進入更加低端的細分市場，或者推出更多低端市場的產品；無論採取上述哪種措施，都意味著較低的利潤率，即使該企業通過降低價格而猛烈擴大銷量，最終得到更多的利潤總量，其利潤率一般也會下降，就是在具有規模經濟性的行業也是如此。

在一個競爭激烈的市場中，保持市場份額也非易事，如果一個企業立足於維護其已有的市場份額，他也會在上述三種措施中進行選擇。

所以當一個企業宣布要維護自己的市場份額時，其競爭對手必須嚴肅對待這個事實。

如果試圖以降價來擠占對手的市場份額，必然遭到強烈的還擊。

最後最大的可能性是：雙方的市場份額都沒有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化。

這種情況在中國企業的競爭中經常能夠見到。

當一個企業以改善盈利能力、提高利潤率作為自己的戰略目標時，他就難免要損失部分市場份額。

因為他必然要在下列措施中進行選擇：第一、增加高端產品在自己產品結構中的比例，這些產品有較高的價格、較高的利潤率，但是市場份額會較小；第二、減少低端產品在自己產品結構中的比例，這些產品雖然有較大的市場份額，但價格較低、利潤率也較低；第三、在推出同等產品時，定價較高；無論採取哪種措施，其利潤率都會提高，但是市場份額有可能會減少。

例如，英國航空公司曾經在90年代採取低價競爭的戰略，他們的策略是減少公務艙和頭等艙的坐位，增加經濟艙的坐位；此外，減少免費提供的飲食、減少其他服務內容，從而降低機票價格。

而近幾年，該航空公司放棄了低價競爭戰略，這時，他們也採取措施改變了其產品和定價策略。

他們減少了經濟艙座位，增加公務艙和頭等艙座位，增加服務內容，提高票價，包括經濟艙的票價。

從這個案例可以看出，企業的競爭戰略決定了定價策略，並進而決定了價格和產品組合。

當一個企業越是在戰略上追求市場份額，就越是會在定價上採取進攻性策略，即相同檔次的產品儘量定一個低價。

生命周期產品的生命周期對於戰略性定價有顯著影響，而生命周期的各個階段對定價的影響又有很大不同，所以需要不同的定價戰略。

在生命周期的各個階段之間都會出現一個轉折點，轉折點前後的定價戰略會出現劇烈差別，企業能否正確認識到這個轉折點、以及能否及時調整定價戰略，會導致完全不同的競爭結果。

在產品生命周期的轉折點，如果把握住機會，就能使企業後來居上或者擴大領大優勢，否則就會落伍。

那些在前一個階段具有優勢的企業最容易在轉折點犯錯誤，從而喪失先期積累的優勢，在此之後再想挽回，恐怕只能等到下一個轉折點的來臨或者競爭對手犯錯誤。

在所有的轉折點中，當行業生命周期進入快速成長期時所出現的轉折點最具革命性意義。

在這個轉折點到來之前，行業內主要企業往往採用撇脂定價法，產品的利潤率比較高，產品主要面對較高購買力的少數高端用戶，但是當價格突變點到來時，產品已經開始向大眾普及，有非常大數量的消費者有購買願望，這時，過高的價格成為購買的瓶頸，如果企業能準確地把握這個價格突變點，採取大眾化的定價方式，把原先的高價格大幅度降低，就能夠率先開發這個龐大的市場，吸引大量的潛在客戶實現購買，同時把競爭對手的部分客戶也吸引過來，所以雖然價格降低了，但是總體利潤和市場份額會有加大的上升。

在價格突變點的大眾化定價是對以前定價規則的重大改變，這能為率先降價的企業帶來巨大利益。

改變定價規則，關鍵在於認識到行業發展階段已經達到了大眾化的臨界點，通過改變定價規則發掘潛在客戶群。

改變定價規則的風險在於對時機的把握，如果太早，臨界點還沒有來，大幅降價不會使市場份額的提升彌補降價的損失，企業會付出代價；如果一味等待，就會被別的企業捷足先登。

行業中試圖重新制定定價規則的企業，一般不會是行業中最大的或最小的1－2家企業。

因為前者是既得利益者，也缺乏危機感，後者實力不足，對行業的認識也不深。

一般會是行業中的第二集團的企業率先採取這樣的做法。

中國很多行業內的領導型企業都是在市場的臨界點及時抓住機遇，使自己脫穎而出，並從此一路領先。

例如聯想公司、長虹公司都是這方面的代表。

以IT行業為例，在PC市場，是聯想公司在1996年首先發起價格戰，徹底顛覆了當時IBM、AST等幾家企業居於領導地位的市場格局。

在消費類軟體市場，金山公司在2000年發動“紅色正版風暴”，也取得了類似效果。

在其他行業，也存在同樣的現象。

總之，在轉折點實施低價格戰略需要具有以下幾個特點：第一，行業發展速度快，產品的消費結構正處於“從少數高級用戶向大眾化消費“的拐點上；第二，當時的市場容量擴大的幅度能夠彌補降價的幅度；第三，行業集中度低。

定價模型西蒙定價模型赫爾曼·西蒙（HermannSimon）1979年價格彈性動態模型。

拉奧夏昆模型拉奧（AmbarG.Rao）和夏昆(Melvinf.Shakun)1972年新品牌價格模型。

多蘭朱蘭德模型多蘭（RobertJ.Dolan）和朱蘭德（AbelP.Jeuland）1981年最優價格模型。

定價決策 相關詞條 價格決策價格決策(PriceDecisions)是指企業根據自身條件和市場條件,對產品定價方案的選擇、最佳化的過程。

價格決策是任何一個企業經營決策中不可缺少的組成部分,價格決策的正確...定價決策定價決策是指企業為實現其定價目標而科學合理地確定商品的最合適價格。

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