撼動市場的快時尚王者ZARA，隱藏弱點竟然是它 - 遠見雜誌

Zara. Zara成立於1975年，為印地紡集團（Inditex）旗下的國際服裝零售商，該 ... 有鑑於集團的目標客層是千禧世代和Z世代，這個百分比實在小的驚人。

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我了解關閉快訊讓長輩安心養老!快訊多元活動落實社區在地安老首頁產經管理撼動市場的快時尚王者ZARA，隱藏弱點竟然是它撼動市場的快時尚王者ZARA，隱藏弱點竟然是它文/一流人   2020-01-17瀏覽數51,800+圖／達志影像提供。

分享分享複製連結垂直整合品牌零售商之所以能夠成功，其關鍵就在於他們獨一無二的品牌敘事。

接下來要重點介紹幾個舉足輕重的零售商所採用的行銷策略。

ZaraZara成立於1975年，為印地紡集團（Inditex）旗下的國際服裝零售商，該集團總部位於西班牙。

Zara初創之時，就以提供由高品質材料所製成的平價最新流行款式服裝（多次仿製熱門的高價流行款式）為宗旨。

為了實現這項宗旨，Zara投資製造及運銷流程，縮減「前置時間」（leadtime），並對流行趨勢更快做出反應。

公司大量投資IT技術，在全球展店。

Zara目前總共有7000多家門市，而且還在迅速擴展當中。

Zara是「快時尚」原創者之一。

許多時裝界的競爭對手需要12到18個月的前置時間，但Zara與眾不同，從設計到銷售系列商品只需四週。

大多數的時裝品牌採取由上而下的設計策略，仰賴才華洋溢的知名設計師指定當季的流行款式。

Zara則採取由下而上的路線；該零售商會觀察流行趨勢和消費者對這些趨勢的反應，並留意人們的穿著，追蹤時尚部落格和時裝秀，然後再製造他們覺得可以吸引顧客的設計款。

這樣的途徑大致上都運作得不錯，只是偶爾會卡關，不過主要都是被指控抄襲這一類的事情。

過去曾有獨立設計師和高級品牌控告Zara抄襲，但大部分的官司Zara都全身而退，因為它會把設計調整到足以規避著作權法。

也許這種做法對設計師不是很有利，可是顧客卻很買單。

Zara如此以顧客為重的結果就是很少猜錯流行樣式，也因此到了季末就比較不會有過多庫存。

公司也減少每種款式的生產量，並經常變換上架的商品，提高其設計款式的吸引力。

換言之，任何特定的款式Zara只進少量存貨，此舉又可以進一步降低預測失敗的風險。

圖／Zara由下而上的路線，追蹤時尚部落格和時裝秀，製造他們覺得可以吸引顧客的設計款。

取自pixabay存貨頻繁周轉促使顧客更常上門逛一逛，就是想看看出了什麼新商品。

顧客也因此學到，只要看到喜歡的款式就要立刻入手，否則下次再來就沒貨了。

Zara這種策略大大撼動了市場，就連普拉達（Prada）和路易威登等傳統公司也開始每年製作四到六個系列商品，而不是只推出兩個系列。

在這些策略的催化之下，每種款式只會在店內停留三到四週，這樣算下來存貨一年可周轉17次。

為了提高購買率，Zara創辦人阿曼西歐．奧蒂嘉（AmancioOrtega）還鼓吹顧客把服飾當作容易腐壞的日用品，或是「穿過就丟的拋棄式服裝」。

換言之，他認為大家應該買最新流行的服飾來穿，穿過後就把它們丟了，再去買下一波的流行款式。

Zara品牌權益的核心在於能準確預測並製造最熱門的流行款式。

在這個變化多端出了名的產業，Zara憑著有效的系統和流程而得以自始自終都能做到這一點。

Zara不靠運氣，而是凡事以顧客為考量。

實體店和店員的重要性店員是Zara時裝策略的關鍵要素，這些店員受過專業訓練，懂得聆聽顧客，再將顧客的心聲回報給公司。

每天早上店長和店員第一件要做的事情就是開會討論前一天哪些品項最好賣，哪些品項被退貨，消費者有什麼意見，以及在銷售現場注意到什麼流行趨勢等等。

任何一丁點小細節都不放過，顧客所有的意見他們都認真看待。

這些資料會輸入系統，總部再利用精密的技術探勘日日更新的資料，從中找出蛛絲馬跡來幫助公司判斷未來應該提供何種商品。

內部設計師利用這些資料製作既適合消費者又夠潮的商品。

除了關注顧客者在Zara實體店內的行為之外，採購員也會到大學、夜店和其他場所轉一轉，觀察人們的穿著。

最近他們也開始追蹤社群媒體、線上聊天室和部落客的動態。

Zara不打廣告，其行銷策略靠的是口碑相傳和零售展示，因此Zara的門市是十分重要的行銷環節。

公司現在在設點方面優先選擇人潮很多的地點開旗艦店，旁邊多半有普拉達和香奈兒（Chanel）這類奢侈品品牌。

另外，公司也把較小的門市收起來，門市的櫥窗陳列則展示系列款式中最潮的品項，並經常做變換。

Zara的垂直整合供應鏈Zara的垂直整合供應鏈可以一週兩次把新產品運送到門市，進一步鞏固以顧客為本的策略。

庫存管理做得更好，商品就不用堆放在倉庫。

另外Zara在採購和製造做法上也比較細膩。

時髦一點的品項（風險也因此更高）由位在西班牙、北葡萄牙和土耳其等國的自家工廠來製造。

容易預測其需求模式的品項，比方說基本款T恤，則由其他國家的低成本供應商負責製造。

Zara統一從位於西班牙的自家工廠用空運將產品直接運送到全球各地的門市，由於排除了中間的媒介，送貨速度比在亞洲製造商品的零售商快很多。

這樣做不但有利於Zara率先推出流行時尚商品，也證明了這種途徑具有充分的彈性。

Zara的弱點如前所述，Zara在實體店的經營上勢不可擋，但有別於DNVB的是，該公司的數位歷程很少（Zara於2010年才開始啟動線上購物），行動商務方面的發展相對落後。

2017年，專家估計印地紡集團的銷量只有5.5%來自線上，有鑑於集團的目標客層是千禧世代和Z世代，這個百分比實在小的驚人。

有一部分大概是因為Zara十分倚重店內的互動來取得市場情報，所以線上方面才會發展牛步。

不過印地紡集團已經宣布計畫將實體商店與線上購物徹底整合，拓展新店時也會反映此策略，比方說線上下單的顧客可以在實體店內取貨和退貨。

公司現在也以線上策略為優先發展重點。

線上顧客會被導引至Zara首頁，而首頁所展示的正是該品牌變化快速的時尚風。

另外，亞馬遜可能會威脅到Zara的價格領先地位，尤其是亞馬遜如果在時裝領域闖出一番名堂的話。

除此之外，Zara還有其他競爭對手。

海恩斯莫里斯（H&M）和Mango這類快時尚零售商賣得更便宜，只是品質也許不高。

整合型數位時尚購物網站的興起，譬如Lyst、Farfetch、Spring、YooxNet-a-Porter（YNAP）等電商，也都來勢洶洶。

本文節錄自：《購物革命》一書，芭芭拉．E．卡恩（BarbaraE.Kahn），溫力秦譯，寶鼎出版。

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鼓勵企業掌握關鍵技術，整合解決方案，更進一步能成為具備市場先導示範性，構築完善產業生態系。

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