策略規畫4步驟 - 經理人

7. 業務拓展策略： ○ 依據產業分析及市場狀況，先鋒銀行存放款業務陷入成長瓶頸，財富管理業務則成長迅速，因此必須積極投入、 ... 策略規畫4步驟 策略規畫4步驟 2020-10-05T00:09:45+0800 2006-12-21T08:00:00+0800 https://cdn.bnextmedia.com.tw/mt/images/mt-192x192.png 經理人Managertoday 《經理人月刊》編輯部 http://4.bp.blogspot.com/-aEonQ_Zqink/VFGZwgsSmMI/AAAAAAAARgY/A6pwexTVPTc/s720/ZZ066017.jpg **「計畫不是重點，規畫才是一切。

」 ──美國著名軍事將領、第34屆美國總統艾森豪　** 在商場上，每個人都知道策略很重要，但是要能提出、執行優秀的策略，做好策略規畫（str 「計畫不是重點，規畫才是一切。

」 ──美國著名軍事將領、第34屆美國總統艾森豪　 在商場上，每個人都知道策略很重要，但是要能提出、執行優秀的策略，做好策略規畫（strategicplanning）也是不可或缺的。

台大國際企業系教授、策略管理專家湯明哲在《策略精論》一書中就指出，透過策略規畫可以使公司的目標和工作順序更清楚，也可以讓企業經理人對未來發展有一致的看法；最重要的是，策略規畫的執行可以促使經理人採取策略性的思考，而不是只以救火的方式來處理日常業務。

策略規畫一般指的是企業或管理者思考策略方案、設計行動計畫的過程。

基本上，策略規畫的程序不脫以下4大步驟：在競爭激烈愈來愈激烈的商場上，一個錯誤的策略可能就會對企業造成無可彌補的傷害。

經理人必須要有策略規畫的能力，透過理性而系統化的分析和思維方式，完整掌握企業的經營環境，從中有效地推衍出足以克敵致勝的策略構想、化為具體的執行方案，進而協助企業因應各種經營挑戰。

步驟1：釐清使命目標　 在策略規畫的過程中，策略的起點來自於企業的使命和目標。

使命和目標提供了企業成長和發展的方向，缺乏了成長和發展的方向，策略就會變成「不知為何而戰」，就算勉強擬出，也無法達成應有的效果。

所以策略雖然千變萬化，但終究得先回到這個源頭，才能找出其脈絡。

基本上，「使命」指的是對企業應存在的價值以及所應從事的任務，所做的宣告與陳述。

例如百視達（Blockbuster）的使命是「成為全球領先的娛樂器材租借公司，提供卓越的服務、優質的選擇、便利的條件和理想的價值」。

使命可以說是策略的地基，透過使命的陳述，可以讓企業在變動的環境中，重新釐清自己應該往哪裡走，並讓內外相關人員了解企業的方向和自己的作用，以凝聚共識心、激發承諾感。

至於「目標」，則是企業努力的具體指標。

透過相關的研究評估（例如過去績效的檢視、和標竿企業比較等等）所訂出的目標，必須要是對結果的描述，並且清楚、準確、可衡量，例如「市占率達到前三名」等等。

透過目標的建立，對策略將有明確的指引作用，並且可以了解執行的成果。

所以，目標可說是策略的原動力。

步驟2：分析內外狀況　 在現實狀況中，企業往往會受到許多內外因素的影響，例如法令的改變、競爭者的出現、內部技術研發的突破等等。

所以策略不是憑空而來的，策略規畫者在釐清使命和目標之後，還必須偵察和評估企業所處的外在環境，以及企業自身的資源條件，才能了解自己所處的地位和所能發揮的優勢，而做為選擇、擬定策略的前提。

在策略規畫的分析階段，主要包括對企業外在環境的分析，以及對企業內在條件的分析這兩部分。

在外在環境分析方面，主要包括總體環境分析、產業分析、以及顧客分析3大領域：外在環境分析總體環境分析總體環境的分析，主要在了解企業所處大環境的變動和趨勢。

許多長青企業之所以能夠屹立不搖，就是因為他們能夠掌握環境的資訊，並提早加以因應。

一般來講，對總體環境的分析通常包括了「政治法律」「經濟」「社會文化」「科技」4大層面。

產業環境分析產業環境分析主要是鎖定在企業所競爭的市場上。

根據佛米沙諾指出，產業分析可劃分為3個部分： ●結構：了解產業的現有狀況。

●演進：分析產業的發展趨勢。

●競爭：界定競爭者並研究其作為。

顧客分析政大商學院教授吳思華認為，顧客分析的主要目的，在於尋找並探究市場各種可能的區隔方式，以及顧客的購買動機，以找出未被滿足的顧客需要。

對於以B2C為主的企業而言，顧客分析尤其重要。

除了外在環境的分析，策略規畫者還要確認企業內部的組織狀態和所擁有的能力，才能設法以本身的條件配合環境的趨勢，發展企業的策略。

至於內在條件分析的層面，威斯康辛大學麥迪遜分校商學院教授佛米沙諾（RogerFormisano）認為可以包含「結構」「資源」「文化」這3個部分：內在條件分析結構策略規畫者必須對組織的結構瞭若指掌，所以必須要仔細檢視企業的組織形態、活動、流程等等。

資源資源是指組織有形或無形的資產、技術或知識，包括財務資源、人力資源、技術資源等等。

透過對資源的分析，可以了解企業的優勢所在。

文化文化的部分，主要是指對營運方式的共識、創業的精神、管理風格、對風險的容忍度。

這些因素在從事新事業或進行購併等策略時，就會造成影響。

**步驟3：形成策略 ** 在做完分析檢視後，策略規畫者就要開始運用所蒐集到的資訊和結果，進行策略的思考和選擇，這可以說是策略規畫的重頭戲。

一般來講，多數策略管理的學者都建議可以利用SWOT分析的方式，來幫助策略的研擬和選擇。

　SWOT分析包括「優勢」（Strengths）、「劣勢」（Weaknesses）、「機會」（Opportunities）和「威脅」（Threats），也就是將企業內、外部所發現的有利因素和不利因素做一個綜合性的評量：企業內部企業外部StrengthsOpportunities有利優勢機會能夠超越競爭者有利於公司發展的能力、條件的因素WeaknessesThreats不利劣勢威脅缺乏或落後競爭者不利於公司發展的能力、條件的因素　由內部條件分析所評估的優勢、劣勢，以及外部環境分析所發現的機會、威脅，經由這4大面向的綜合檢視，就能找出策略之路、做出最適的策略選擇。

一般來講，在從事SWOT分析時，大致上可依循以下的步驟來逐步進行： ↓步驟1 確定相關問題，準備內外環境的背景資料。

↓步驟2 針對問題，先確認所有可能造成影響的外部環境因素，包括有利的因素和不利的因素（可結合外部分析的相關工具如PEST分析、五力分析等等來加以評估）。

↓步驟3 預測外部環境的未來變化。

**↓步驟4 **針對問題，再確認所有可能造成影響的內部條件，包括有利的部分和不利的部分（可結合內部分析的相關工具如價值鏈等等來加以評估） **↓步驟5 **利用SWOT的分析架構，綜合研擬可行的對策。

**↓步驟6 **評估及選擇對策。

在完成SWOT分析後，學者韋里克（H.Weihrich）認為可以將組織內部的優、劣勢與外部環境的機會、威脅配對，並形成4大基本策略象限（或方針） 如何擬定策略計畫書？ **當經理人透過詳細完整的策略規畫程序，對未來的策略方針和內容已經胸有成竹了，接下來還有一件重要的工作，就是將策略規畫的過程以及結果化為書面文件。

因為所規畫的策略如果只是存在心中，就很難讓別人了解其來龍去脈，也會影響策略的功效。

所以如果能夠藉由書面的方式，讓策略計畫具體地呈現出來，才能夠讓員工感受公司的方向、激勵其工作動機、並有控制衡量的依據，而有助於策略的溝通、執行和評估。

　根據企管學者和商業顧問弗列德‧福萊（FredFry）等人的看法，基本上一個完整的策略計畫書，其格式如右圖所示。

而策略規畫者也可視個人需要，依此格式加以調整。

當經理人透過詳細完整的策略規畫程序，對未來的策略方針和內容已經胸有成竹了，接下來還有一件重要的工作，就是將策略規畫的過程以及結果化為書面文件。

因為所規畫的策略如果只是存在心中，就很難讓別人了解其來龍去脈，也會影響策略的功效。

所以如果能夠藉由書面的方式，讓策略計畫具體地呈現出來，才能夠讓員工感受公司的方向、激勵其工作動機、並有控制衡量的依據，而有助於策略的溝通、執行和評估。

　根據企管學者和商業顧問弗列德‧福萊（FredFry）等人的看法，基本上一個完整的策略計畫書，其格式如右圖所示。

而策略規畫者也可視個人需要，依此格式加以調整。

**一、願景描述 ■簡潔、清楚地表述未來希望將公司經營成什麼樣的企業，並指出企業的獨特性。

二、使命描述 1.產品線或所提供之服務 2.經營理念 ■描述未來的發展重點，包括公司事業與資源的本質，以及公司的理念和核心價值，以為公司發展提出一個具體的輪廓。

三、企業及其環境 1.總體環境的特徵 2.產業環境與競爭 3.公司地點描述 ■針對企業的經營環境做一個廣泛的瀏覽和探討，以了解影響公司經營的各種動態關鍵因素（如經濟發展、產業趨勢、科技突破等等）。

四、獨特能耐 **■分析公司的資源和能力，及其相對於競爭者的優劣勢所在。

找出公司的獨特能耐，就能找出相關機會，並做為策略發展的主軸。

**五、成長策略與目標 1.公司層級的策略 2.公司目標‧總體目標‧近期目標 ■這部分更詳細指出公司實際的發展方向和原則，同時也把焦點集中在更具體的預期結果。

六、單位層級目標與策略 1.行銷‧目標市場‧產品組合策略‧定價策略‧推廣與銷售策略‧配銷策略 2.生產作業‧設施‧自製或外購‧供應廠商 3.人力資源‧雇用‧晉升‧薪資福利 4.財務‧融資權益策略‧資金來源‧財務預測 ■各單位的目標必須和公司目標互相配合、互相彌補和銜接，以支持整體目標的達成。

單位目標確定之後，接著就是擬出達成這些目標的單位策略。

此時必須要從行銷、生產作業、人力資源和財務這4個領域，分別訂出該努力的方向，以連結到整體的策略。

七、重點目標與即期行動計畫 ■對員工而言，策略必須化為行動才有意義。

擬出具體的目標和行動計畫（如增加服務訓練時數等等），可提供其日常工作的指引。

**步驟4：計畫和評估 ** 擬定相關策略之後，策略規畫者還要發展出擴及各相關單位的實際計畫和任務，才能確實地將策略執行出來。

因為策略決定了，並不代表部屬就知道該做什麼，所以在這一階段，策略規畫者和管理當局需要將整體的策略展開為各單位的目標，並訂出一系列的具體計畫，以讓相關執行者了解策略要如何實施，以及各自應擔負的行動與責任。

至於策略的評估（evaluation），是指將策略的實施結果和預期目標相比較，並將所得到的資訊回饋給策略規畫者的過程。

一般來講，企業可以利用目標管理（managementbyobjective）或是平衡計分卡（balancedscorecard）等方式，來對策略的執行績效做一個有系統的檢視。

策略之所以需要評估，是因為策略規畫通常帶有預測和假設的意味，而且企業所處的環境不是靜態、而是變動不拘的，這些都會影響策略的成功與否。

持續的評估可以讓策略規畫者了解策略的執行狀態，如果環境有變化即可適時做出回應或矯正。

在進行策略的評估時，有三個重點必須注意： 1.經理人必須建立一套標準和制度，包括策略目標的內涵數量、評估的流程和執行者、相關資料如何蒐集等都要明確，評估才能周密而系統化。

2.策略的評估要定期執行，一般最少3個月就必須要進行檢討。

3.策略的評估必須要包含控制的功能，也就是把策略實施的成果和績效、獎懲制度連結在一起，方能讓策略的執行達到最大的效果。

策略規畫案例分析：先鋒銀行 1.背景說明： 位於台灣南部的中型行庫先鋒銀行（假名），鑑於整體金融環境的價格競爭，造成傳統存放款利差縮減、獲利減少，又因傳統授信業務存有提存壞帳準備壓力，為求永續生存、增加利潤，因此於2004年開始針對財富管理業務，進行策略規畫。

2.使命： **成為穩健經營、低逾放比、值得信賴的「小而美」銀行。

**3.PEST分析： **P政治** ●金控加速整併，增加整合綜效，促進財富管理業務發展。

●資產管理相關法制環境已經成熟，提供金融商品及服務轉型的契機。

E經濟 **●國民所得穩定增加。

●微利時代來臨，理財風氣日盛。

●國內所得差距擴大。

**S社會 ●消費者意識抬頭，交易安全和服務品質愈顯重要。

●人口結構轉變，高齡化社會來臨。

T科技 ●科技進步，可提供企業大量即時的資訊。

4.產業分析： ●消費者的資產配置由存款轉向專業管理。

●管理資產規模是財富管理業務的勝出關鍵。

●財富管理需要具備專業的人才。

●銀行也開始注重建立品牌和形象，以提升消費者的忠誠度 5.競爭者分析： ●先鋒銀行在區域內的相對市場占有率居龍頭地位。

●各家銀行已將財富管理業務層級提升為部、甚至是事業群，以發揮業務整合綜效。

●銀行正積極購併，以增加營業據點、發揮通路效益。

6.SWOT分析： O機會： ●在人口高齡化及提早退休等因素影響下，財富管理需求增加。

●區域的財富管理市場競爭性不高，潛力無窮。

●南部客戶具草根性，相信在地銀行。

T威脅： **●金控整合風潮下，財富管理市場競爭越趨激烈。

●各銀行業務重心未來會逐漸由北往南發展。

●南部民風保守，不易接受投資理財建議。

**S優勢： ●在南部深耕20年，潛在客源基礎紮實。

●掌握南部通路優勢。

●公股為最大股東，具公信力。

●人員流動率低，不易讓客戶有不確定感。

●高階管理者的全力支持。

W劣勢： ●從公營轉民營，部分行員心態有待調整。

●薪資結構僵化，業績制度未落實。

●金融商品研發和整合效率不佳、產品線不夠完整。

●人力資源和資訊系統不足。

 7.業務拓展策略： ●依據產業分析及市場狀況，先鋒銀行存放款業務陷入成長瓶頸，財富管理業務則成長迅速，因此必須積極投入、追求成長契機。

●依據SWOT分析，在南部市場競爭性不高、且本身具豐富客源、通路及在地優勢之情況下，先鋒銀行可先專注於開發南部地區之財富管理業務。

●由於台灣財富管理產業規模增長迅速，未來先鋒銀行財富管理業務應在現有的基礎下開發完整的產品線，以鞏固現有市場優勢，並逐漸往全國市場發展。

8.業務拓展計畫： ●成立「財富管理事業部」，掌握全行財富管理業務的規畫管理。

●在南部地區廣設財富管理業務據點、擴大理財專員配置。

●建置和整合資訊支援系統，對客戶提供更個人化的服務。

●透過策略聯盟（包括人壽和投信業者等等）的方式，彌補產品的不足。

●設立15人的顧問團隊，提供商品研究、行銷規畫及相關諮詢。

●加強對理財專員的培育訓練，鼓勵考取專業證照。

●密集接觸潛在客戶，建立顧客關係。

9.評估： 落實目標管理，以考評方式、薪資和獎金結構，量化理財專員的貢獻度。

領導帶人 經營管理 行銷業務 工作術 自我管理 專題 活動 文章 最新上線 熱門文章 專家觀點 專題 一日充電 每日一句 每日單字 每日電子報 知識加值 新商業學校 新書快讀 管理知識庫 課程團票 品牌活動 100MVP經理人 近期活動 雜誌 最新出刊 訂閱優惠 主題分類 經營管理 領導帶人 行銷業務 工作術 自我管理 時事話題 產業趨勢 特色內容 商管選書 管理辭典 職場英文 八分生活 關於巨思 內容轉載規範 服務條款與隱私權政策 廣告刊登 場地租借 徵才 客服信箱：[email protected] 讀者服務專線：886-2-87716326 服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00 106台北市大安區光復南路102號9樓 找課程 訂雜誌 聽說書 文章 最新上線 熱門文章 專家觀點 專題 主題分類 經營管理 領導帶人 行銷業務 工作術 自我管理 時事話題 產業趨勢 特色內容 商管選書 管理辭典 職場英文 八分生活 一日充電 每日一句 每日單字 每日電子報 知識加值 新商業學校 新書快讀 管理知識庫 課程團票 品牌活動 100MVP經理人 近期活動 雜誌訂閱 最近出刊 訂閱優惠 關於巨思 內容轉載規範 服務條款與隱私權政策 廣告刊登 場地租借 徵才 客服信箱：[email protected] 讀者服務專線：886-2-87716326 服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00 106台北市大安區光復南路102號9樓 追蹤我們 策略規畫4步驟 2006/12/21 MT 《經理人月刊》編輯部 「計畫不是重點，規畫才是一切。

」 ──美國著名軍事將領、第34屆美國總統艾森豪　 在商場上，每個人都知道策略很重要，但是要能提出、執行優秀的策略，做好策略規畫（strategicplanning）也是不可或缺的。

台大國際企業系教授、策略管理專家湯明哲在《策略精論》一書中就指出，透過策略規畫可以使公司的目標和工作順序更清楚，也可以讓企業經理人對未來發展有一致的看法；最重要的是，策略規畫的執行可以促使經理人採取策略性的思考，而不是只以救火的方式來處理日常業務。

策略規畫一般指的是企業或管理者思考策略方案、設計行動計畫的過程。

基本上，策略規畫的程序不脫以下4大步驟：在競爭激烈愈來愈激烈的商場上，一個錯誤的策略可能就會對企業造成無可彌補的傷害。

經理人必須要有策略規畫的能力，透過理性而系統化的分析和思維方式，完整掌握企業的經營環境，從中有效地推衍出足以克敵致勝的策略構想、化為具體的執行方案，進而協助企業因應各種經營挑戰。

步驟1：釐清使命目標　 在策略規畫的過程中，策略的起點來自於企業的使命和目標。

使命和目標提供了企業成長和發展的方向，缺乏了成長和發展的方向，策略就會變成「不知為何而戰」，就算勉強擬出，也無法達成應有的效果。

所以策略雖然千變萬化，但終究得先回到這個源頭，才能找出其脈絡。

基本上，「使命」指的是對企業應存在的價值以及所應從事的任務，所做的宣告與陳述。

例如百視達（Blockbuster）的使命是「成為全球領先的娛樂器材租借公司，提供卓越的服務、優質的選擇、便利的條件和理想的價值」。

使命可以說是策略的地基，透過使命的陳述，可以讓企業在變動的環境中，重新釐清自己應該往哪裡走，並讓內外相關人員了解企業的方向和自己的作用，以凝聚共識心、激發承諾感。

至於「目標」，則是企業努力的具體指標。

透過相關的研究評估（例如過去績效的檢視、和標竿企業比較等等）所訂出的目標，必須要是對結果的描述，並且清楚、準確、可衡量，例如「市占率達到前三名」等等。

透過目標的建立，對策略將有明確的指引作用，並且可以了解執行的成果。

所以，目標可說是策略的原動力。

步驟2：分析內外狀況　 在現實狀況中，企業往往會受到許多內外因素的影響，例如法令的改變、競爭者的出現、內部技術研發的突破等等。

所以策略不是憑空而來的，策略規畫者在釐清使命和目標之後，還必須偵察和評估企業所處的外在環境，以及企業自身的資源條件，才能了解自己所處的地位和所能發揮的優勢，而做為選擇、擬定策略的前提。

在策略規畫的分析階段，主要包括對企業外在環境的分析，以及對企業內在條件的分析這兩部分。

在外在環境分析方面，主要包括總體環境分析、產業分析、以及顧客分析3大領域：外在環境分析總體環境分析總體環境的分析，主要在了解企業所處大環境的變動和趨勢。

許多長青企業之所以能夠屹立不搖，就是因為他們能夠掌握環境的資訊，並提早加以因應。

一般來講，對總體環境的分析通常包括了「政治法律」「經濟」「社會文化」「科技」4大層面。

產業環境分析產業環境分析主要是鎖定在企業所競爭的市場上。

根據佛米沙諾指出，產業分析可劃分為3個部分： ●結構：了解產業的現有狀況。

●演進：分析產業的發展趨勢。

●競爭：界定競爭者並研究其作為。

顧客分析政大商學院教授吳思華認為，顧客分析的主要目的，在於尋找並探究市場各種可能的區隔方式，以及顧客的購買動機，以找出未被滿足的顧客需要。

對於以B2C為主的企業而言，顧客分析尤其重要。

除了外在環境的分析，策略規畫者還要確認企業內部的組織狀態和所擁有的能力，才能設法以本身的條件配合環境的趨勢，發展企業的策略。

至於內在條件分析的層面，威斯康辛大學麥迪遜分校商學院教授佛米沙諾（RogerFormisano）認為可以包含「結構」「資源」「文化」這3個部分：內在條件分析結構策略規畫者必須對組織的結構瞭若指掌，所以必須要仔細檢視企業的組織形態、活動、流程等等。

資源資源是指組織有形或無形的資產、技術或知識，包括財務資源、人力資源、技術資源等等。

透過對資源的分析，可以了解企業的優勢所在。

文化文化的部分，主要是指對營運方式的共識、創業的精神、管理風格、對風險的容忍度。

這些因素在從事新事業或進行購併等策略時，就會造成影響。

**步驟3：形成策略 ** 在做完分析檢視後，策略規畫者就要開始運用所蒐集到的資訊和結果，進行策略的思考和選擇，這可以說是策略規畫的重頭戲。

一般來講，多數策略管理的學者都建議可以利用SWOT分析的方式，來幫助策略的研擬和選擇。

　SWOT分析包括「優勢」（Strengths）、「劣勢」（Weaknesses）、「機會」（Opportunities）和「威脅」（Threats），也就是將企業內、外部所發現的有利因素和不利因素做一個綜合性的評量：企業內部企業外部StrengthsOpportunities有利優勢機會能夠超越競爭者有利於公司發展的能力、條件的因素WeaknessesThreats不利劣勢威脅缺乏或落後競爭者不利於公司發展的能力、條件的因素　由內部條件分析所評估的優勢、劣勢，以及外部環境分析所發現的機會、威脅，經由這4大面向的綜合檢視，就能找出策略之路、做出最適的策略選擇。

一般來講，在從事SWOT分析時，大致上可依循以下的步驟來逐步進行： ↓步驟1 確定相關問題，準備內外環境的背景資料。

↓步驟2 針對問題，先確認所有可能造成影響的外部環境因素，包括有利的因素和不利的因素（可結合外部分析的相關工具如PEST分析、五力分析等等來加以評估）。

↓步驟3 預測外部環境的未來變化。

**↓步驟4 **針對問題，再確認所有可能造成影響的內部條件，包括有利的部分和不利的部分（可結合內部分析的相關工具如價值鏈等等來加以評估） **↓步驟5 **利用SWOT的分析架構，綜合研擬可行的對策。

**↓步驟6 **評估及選擇對策。

在完成SWOT分析後，學者韋里克（H.Weihrich）認為可以將組織內部的優、劣勢與外部環境的機會、威脅配對，並形成4大基本策略象限（或方針） 如何擬定策略計畫書？ **當經理人透過詳細完整的策略規畫程序，對未來的策略方針和內容已經胸有成竹了，接下來還有一件重要的工作，就是將策略規畫的過程以及結果化為書面文件。

因為所規畫的策略如果只是存在心中，就很難讓別人了解其來龍去脈，也會影響策略的功效。

所以如果能夠藉由書面的方式，讓策略計畫具體地呈現出來，才能夠讓員工感受公司的方向、激勵其工作動機、並有控制衡量的依據，而有助於策略的溝通、執行和評估。

　根據企管學者和商業顧問弗列德‧福萊（FredFry）等人的看法，基本上一個完整的策略計畫書，其格式如右圖所示。

而策略規畫者也可視個人需要，依此格式加以調整。

當經理人透過詳細完整的策略規畫程序，對未來的策略方針和內容已經胸有成竹了，接下來還有一件重要的工作，就是將策略規畫的過程以及結果化為書面文件。

因為所規畫的策略如果只是存在心中，就很難讓別人了解其來龍去脈，也會影響策略的功效。

所以如果能夠藉由書面的方式，讓策略計畫具體地呈現出來，才能夠讓員工感受公司的方向、激勵其工作動機、並有控制衡量的依據，而有助於策略的溝通、執行和評估。

　根據企管學者和商業顧問弗列德‧福萊（FredFry）等人的看法，基本上一個完整的策略計畫書，其格式如右圖所示。

而策略規畫者也可視個人需要，依此格式加以調整。

**一、願景描述 ■簡潔、清楚地表述未來希望將公司經營成什麼樣的企業，並指出企業的獨特性。

二、使命描述 1.產品線或所提供之服務 2.經營理念 ■描述未來的發展重點，包括公司事業與資源的本質，以及公司的理念和核心價值，以為公司發展提出一個具體的輪廓。

三、企業及其環境 1.總體環境的特徵 2.產業環境與競爭 3.公司地點描述 ■針對企業的經營環境做一個廣泛的瀏覽和探討，以了解影響公司經營的各種動態關鍵因素（如經濟發展、產業趨勢、科技突破等等）。

四、獨特能耐 **■分析公司的資源和能力，及其相對於競爭者的優劣勢所在。

找出公司的獨特能耐，就能找出相關機會，並做為策略發展的主軸。

**五、成長策略與目標 1.公司層級的策略 2.公司目標‧總體目標‧近期目標 ■這部分更詳細指出公司實際的發展方向和原則，同時也把焦點集中在更具體的預期結果。

六、單位層級目標與策略 1.行銷‧目標市場‧產品組合策略‧定價策略‧推廣與銷售策略‧配銷策略 2.生產作業‧設施‧自製或外購‧供應廠商 3.人力資源‧雇用‧晉升‧薪資福利 4.財務‧融資權益策略‧資金來源‧財務預測 ■各單位的目標必須和公司目標互相配合、互相彌補和銜接，以支持整體目標的達成。

單位目標確定之後，接著就是擬出達成這些目標的單位策略。

此時必須要從行銷、生產作業、人力資源和財務這4個領域，分別訂出該努力的方向，以連結到整體的策略。

七、重點目標與即期行動計畫 ■對員工而言，策略必須化為行動才有意義。

擬出具體的目標和行動計畫（如增加服務訓練時數等等），可提供其日常工作的指引。

**步驟4：計畫和評估 ** 擬定相關策略之後，策略規畫者還要發展出擴及各相關單位的實際計畫和任務，才能確實地將策略執行出來。

因為策略決定了，並不代表部屬就知道該做什麼，所以在這一階段，策略規畫者和管理當局需要將整體的策略展開為各單位的目標，並訂出一系列的具體計畫，以讓相關執行者了解策略要如何實施，以及各自應擔負的行動與責任。

至於策略的評估（evaluation），是指將策略的實施結果和預期目標相比較，並將所得到的資訊回饋給策略規畫者的過程。

一般來講，企業可以利用目標管理（managementbyobjective）或是平衡計分卡（balancedscorecard）等方式，來對策略的執行績效做一個有系統的檢視。

策略之所以需要評估，是因為策略規畫通常帶有預測和假設的意味，而且企業所處的環境不是靜態、而是變動不拘的，這些都會影響策略的成功與否。

持續的評估可以讓策略規畫者了解策略的執行狀態，如果環境有變化即可適時做出回應或矯正。

在進行策略的評估時，有三個重點必須注意： 1.經理人必須建立一套標準和制度，包括策略目標的內涵數量、評估的流程和執行者、相關資料如何蒐集等都要明確，評估才能周密而系統化。

2.策略的評估要定期執行，一般最少3個月就必須要進行檢討。

3.策略的評估必須要包含控制的功能，也就是把策略實施的成果和績效、獎懲制度連結在一起，方能讓策略的執行達到最大的效果。

策略規畫案例分析：先鋒銀行 1.背景說明： 位於台灣南部的中型行庫先鋒銀行（假名），鑑於整體金融環境的價格競爭，造成傳統存放款利差縮減、獲利減少，又因傳統授信業務存有提存壞帳準備壓力，為求永續生存、增加利潤，因此於2004年開始針對財富管理業務，進行策略規畫。

2.使命： **成為穩健經營、低逾放比、值得信賴的「小而美」銀行。

**3.PEST分析： **P政治** ●金控加速整併，增加整合綜效，促進財富管理業務發展。

●資產管理相關法制環境已經成熟，提供金融商品及服務轉型的契機。

E經濟 **●國民所得穩定增加。

●微利時代來臨，理財風氣日盛。

●國內所得差距擴大。

**S社會 ●消費者意識抬頭，交易安全和服務品質愈顯重要。

●人口結構轉變，高齡化社會來臨。

T科技 ●科技進步，可提供企業大量即時的資訊。

4.產業分析： ●消費者的資產配置由存款轉向專業管理。

●管理資產規模是財富管理業務的勝出關鍵。

●財富管理需要具備專業的人才。

●銀行也開始注重建立品牌和形象，以提升消費者的忠誠度 5.競爭者分析： ●先鋒銀行在區域內的相對市場占有率居龍頭地位。

●各家銀行已將財富管理業務層級提升為部、甚至是事業群，以發揮業務整合綜效。

●銀行正積極購併，以增加營業據點、發揮通路效益。

6.SWOT分析： O機會： ●在人口高齡化及提早退休等因素影響下，財富管理需求增加。

●區域的財富管理市場競爭性不高，潛力無窮。

●南部客戶具草根性，相信在地銀行。

T威脅： **●金控整合風潮下，財富管理市場競爭越趨激烈。

●各銀行業務重心未來會逐漸由北往南發展。

●南部民風保守，不易接受投資理財建議。

**S優勢： ●在南部深耕20年，潛在客源基礎紮實。

●掌握南部通路優勢。

●公股為最大股東，具公信力。

●人員流動率低，不易讓客戶有不確定感。

●高階管理者的全力支持。

W劣勢： ●從公營轉民營，部分行員心態有待調整。

●薪資結構僵化，業績制度未落實。

●金融商品研發和整合效率不佳、產品線不夠完整。

●人力資源和資訊系統不足。

 7.業務拓展策略： ●依據產業分析及市場狀況，先鋒銀行存放款業務陷入成長瓶頸，財富管理業務則成長迅速，因此必須積極投入、追求成長契機。

●依據SWOT分析，在南部市場競爭性不高、且本身具豐富客源、通路及在地優勢之情況下，先鋒銀行可先專注於開發南部地區之財富管理業務。

●由於台灣財富管理產業規模增長迅速，未來先鋒銀行財富管理業務應在現有的基礎下開發完整的產品線，以鞏固現有市場優勢，並逐漸往全國市場發展。

8.業務拓展計畫： ●成立「財富管理事業部」，掌握全行財富管理業務的規畫管理。

●在南部地區廣設財富管理業務據點、擴大理財專員配置。

●建置和整合資訊支援系統，對客戶提供更個人化的服務。

●透過策略聯盟（包括人壽和投信業者等等）的方式，彌補產品的不足。

●設立15人的顧問團隊，提供商品研究、行銷規畫及相關諮詢。

●加強對理財專員的培育訓練，鼓勵考取專業證照。

●密集接觸潛在客戶，建立顧客關係。

9.評估： 落實目標管理，以考評方式、薪資和獎金結構，量化理財專員的貢獻度。