四個編列預算的好方法 - 哈佛商業評論

四個編列預算的好方法. Four Ways to Build Better Budgets. 傑森．葛林Jason Green. 數位版文章; ｜; 2012/11/27. 瀏覽人數：8296. HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年12月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元  首頁 / 數位版文章/ 四個編列預算的好方法 預算編製 四個編列預算的好方法 FourWaystoBuildBetterBudgets 傑森．葛林JasonGreen 數位版文章 ｜ 2012/11/27 瀏覽人數：8303 收藏 分享 "四個編列預算的好方法" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 每年的這時候又到了：緊鑼密鼓地為下年度的預算和計劃作打算。

每個人都會歷經這麼一段。

在光譜的一側，是那些掙扎中、「再度」期待明年能在銷售和盈利上神奇地創出「戲劇性好表現」的部門（別寄望太深）；而在光譜的另一側，則是今年度表現優異的部門，他們期盼有更多資源的注入以利於未來的成長，因為他們一向都在用自己的表現彌補其他部門的不足。

在經歷各行各業、上百場預算會議後，我們歸結出四個好方法，讓你定預算和做計畫的過程能更加有效率，不會被一些不切實際的估算牽著鼻子走。

第一，要預先設好期望值。

你的預算會議應該把重點放在為了適當地分派資源，所需回答的一些特定的問題。

找一個常用的模式套用，可以讓你們的討論更加聚焦，並能簡化不同部門間應分配資源和預期成果的配對過程。

你得確認各種類型的預測，包括對出現戲劇性好轉機的預期，都要有事實來佐証，且任何預測背後的重要假設都要詳細列出。

雖說大部份預算會議在實際進行時，都會聚焦於有系統的討論，但我建議你可以留些讓彼此對話、提問題和回答問題的時間，讓討論有機會切入一些其他的角度。

最好的第二步，在於從市場需求開始，為每個事業單位建立個案專門討論，然後反回來檢視內部成本、衡量生產力與能力。

聽起來雖然簡單，但很多公司實際走一遭後，一開始卻是先討論公司內部狀況，然後在最後草草帶到外部需求的部份。

提到需求，我們所關心的面向應該超越「是什麼」，而去更深入追問「為什麼」。

為什麼我們預期需求會增加或減少？為什麼顧客對我們公司所提供服務的需求，比別人還多？為什麼客人一開始會掏錢購買？我們知道顧客有需求，但為什麼他們選擇了我們、而不是我們的競爭者？你可以把對需求的討論當做一個起點，並確認每個事業單位針對未來成長幅度和收益率所做的預測，都合乎常理。

這些分析要在正式的預算編列會議之前就做完，你應該把這列為正式會議前的前置工作。

一旦把市場需求及它的幾個核心驅動原因詳列出來，你就可以把討論重點帶向供應面，以及公司內部關鍵的促成因素，像是成本的定位、能力的培養等。

同時檢視需求面與供應面，有助於人們在獲得充足的資訊下做出決策，避免輕易掉入陷阱去預設需求「本來就在」，所以不需要為它做太多的討論。

第三步，是標記出就整體組合而言，每個事業單位的策略性角色為何。

一個方式是利用簡單的2X3「組合矩陣」，橫軸代表「成長潛力」，縱軸代表「獲利狀況」。

在成長潛力這條軸線方面，通常我們會請領導團隊定出高成長與低成長間的劃分標準。

舉例來說，你可以用一個產業或產品類別的平均成長值為區分標準，平均以上就是高成長、反之為低成長。

或者你也可以看看成長高於或低於人口成長率、國內生產總值（GDP）或是通貨膨脹率。

而在獲利狀況這條縱軸方面，一般會請領導團隊定義出高、中、低的業績。

獲利狀況評估是，就利潤百分比和所賺進的絕對金額這兩個面向，反映出事業或品牌的獲利率，如此一來就可以把各事業單位在企業裡的相對規模也考量進去。

理想上，每個事業單位在正式的預算編列計畫會議之前，就先收集好資料並找出自己在組合矩陣裡，是屬於六個中的哪類型角色位置。

各類角色會包括如「成長引擎」、「找尋資金」、「撤資」等。

藉由這樣初步的角色識別，實際針對各事業單位進行討論時，結果會是某些或全部事業部門的工作角色會再有變動、也可能沒有任何變動。

無論你決定要怎樣為各事業單位定義角色，各事業單位的工作歸屬一定要劃分清楚，且在規劃預算及年度計畫時，要確保各角色的透明化。

同樣重要的是，參與這過程的每一個人應該要了解每個事業部門所擔負的角色、獲悉這角色是如何被決定的，同時他們也必須要知道，在正式訂定預算的協商過程中，依據討論結果，這些角色是有可能更動的。

最後，建議以垂直的方式、而非水平的方式來訂立實際資源分配的決策。

有太多的企業都採用水平的方式，像在塗花生醬般把資源平均分配到各部門。

你應該要在正式預算會議開始之前，就讓所有人知道政策已變成用垂直的方式分配資源。

也就是說，資源再也不會平均分攤到各部門，而分配方式也不會單單只反映出去年的比例，加上通貨膨脹的狀況。

新的垂直做法是，在分配資源時，首先會考慮全額補助在2X3矩陣中被劃為首要為公司帶進獲利與成長的部門。

如果有餘下的預算，才會分配給其他墊底的部門。

每位成員在預算編列會議召開過後，都應清楚明白各事業單位被分配到哪些資源，以及背後的原因。

這麼做的目的，是讓員工能共同了解為何以前分配資源的方式是那樣、公司對於工作表現又有怎樣的預期，以及在未來，工作表現的改變又可以怎樣帶動資源配置的改變。

（陳佳穎譯） 傑森．葛林JasonGreen傑森．葛林（JasonGreen）是劍橋集團（CambridgeGroup）的社長。

本篇文章主題預算編製追蹤主題 延伸閱讀 你還未發揮KPI的「預測能力」 疫情讓預算不確定，敏捷法來搞定 從財務指標看公司 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

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