實體世界智能化的一步：動態定價

動態定價廣泛運用在訂房、機票等線上業務，而近年最知名的案例就是UBER了：在下雨、深夜等顧客有高需求的情境下，提高車資定價，鼓舞司機前往載客，以 ... 跳到主要內容 實體通路最該重新檢視的定義：來客數 日期： 11月22,2021 交貨便 來客數 店到店 便利商店 美廉社 超商 電商 蝦皮 蝦皮店到店 0 取得連結 Facebook Twitter Pinterest 以電子郵件傳送 其他應用程式 實體世界智能化的一步：動態定價 日期： 6月24,2019 取得連結 Facebook Twitter Pinterest 以電子郵件傳送 其他應用程式 對於實體通路來說，要實現動態定價是困難的。

動態定價廣泛運用在訂房、機票等線上業務，而近年最知名的案例就是UBER了：在下雨、深夜等顧客有高需求的情境下，提高車資定價，鼓舞司機前往載客，以達到供需平衡、雙方合意的服務品質。

相對的，也能以同樣手法降低價格，使司機在閒置時間能有更多載客機會！ 線下的實體通路，最需要結合動態定價概念的就是便當、肉類、蔬菜等易報廢的鮮食：每個人都伸手挑選著最新鮮的食物，而間接成為食物浪費的推手。

以色列的新創業者Wasteless曾透過實測，以電子標籤顯示動態定價，可激勵三分之二的顧客願意購買即期品，並有效減少33%的報廢量、增加6.3%的銷售額。

如何透過更智能化的架構，達到動態定價的設計？ 一向積極配合日本政府推動2025年コンビニ電子タグ1000億枚宣言(便利商店1000億張RFIDTAG宣言)的Lawson，便持續透過RFIDTAG進行創新實驗。

包含幾年前的RFIDTAG自助結帳籃，就可普及性與成本上，優於Amazongo(2025年RFIDTAG可望降為一張1日圓以下)。

二月初，Lawson更結合LINEpay、RFIDTAG測試動態定價，當顧客購買即期商品時，可透過RFIDTAG識別商品已達銷售期限前六小時，再以LINEpoint進行回饋；後續更希望透過這些收集到的數據進行分析，洞察商品價格&顧客預期價值的關係、進一步提升供應鏈管理效率與減少食物浪費。

特別提出實體通路於動態定價的發展，是因為我認為這議題對實體通路非常重要，這代表AI、供需預測、個人化推薦的發展越來越靠近現實與生活型態：現在，就是站在未來或過去的交叉路上….. 動態定價 電子タグ DynamicPricing LAWSON LINEpay Linepoint RFID Wasteless コンビニ コンビニ電子タグ1000億枚宣言 ダイナミックプライシング ローソン 取得連結 Facebook Twitter Pinterest 以電子郵件傳送 其他應用程式 留言 熱門文章 數位轉型：瓶頸都是出現在瓶子的最上面，高階主管就是瓶頸 每年的流通經營者高峰論壇一向以「同行不是冤家，異業可以為師」為主軸，今年的亮點就是全聯執行長謝健南主講的「連鎖通路優勢再進化，零售通路邁向實體電商創新策略」。

認識的不少人是為了這場演講而來，因為：實務不論成敗，都是最好的課本。

謝健南在會中分享了一個有趣的案例：全聯內部曾和Amazon進行分析比較，全聯全台賣場空間為20多萬坪，Amazon倉儲為384萬坪，以空間比來說大約是1：20；而全聯年度業績為40億美金，Amazon年度業績則為800多億美金，比例也是趨近於1：20。

同樣是空間，但全聯是用賣場空間做生意，而Amazon是用倉儲空間做生意。

兩者的商業模式完全不同。

了解自身優勢，洞察顧客需求謝健南粗估：Amazon最後一哩從接單到倉儲、撿貨、物流配送的成本約為18%，表示若毛利低於18%的商品是毫無利潤可言的，但Amazon賺的是廣告費、倉儲費和會員費，甚至AWS的系統服務費，Amazon從長尾商品創造流量，再從周邊服務去賺錢，和實體通路所熟悉的獲利模式是不一樣的。

再以MOMO為例，商品結構以3C、美妝最熱賣，業績和全聯差不多，但這些商品放在全聯卻無法創造業績。

虛實商店的獲利模式不同，是因為顧客需求模式不同，顧客是兩邊跑的。

所以實體商店與電商在商品結構上不應該一樣，高頻次、鮮度高的會在實體商店發生，才能攤提開店的固定成本、上架費；而電商則是3C類型的規格品、書籍等低頻次的長尾商品，免運的服務則能產生業績堆疊的效果，讓顧客多選購衛生紙等常備品來創造業績。

實體商店不必過度擔心電商，或依樣畫葫蘆。

重點是要認清自己的優勢條件（商業模式），你的生意要是值得顧客來的，也就是符合消費者的需求，兩者重疊性越大（服務內容）表示生意越大（收入來源）。

所以，通路要認清有多少是你可以掌握的會員，過去POS客層鍵只知道顧客的背影，現在透過科技就可以知道顧客臉的輪廓，這樣才叫會員。

必須快點建立這樣的會員機制，才會更清楚知道要提供什麼樣的服務？賺什麼樣的錢？才是顧客需要的服務。

組織要突破瓶頸，科技才能如虎添翼全聯以PXPay作為數位化的基礎建設，以支付的手機認證綁定單一會員；消除以往全家人累積同一張點數，而無法有清楚個人消費樣貌的疑慮。

當我媽都能清楚的告訴我PXPay的用法後，65%以上的婆媽來客數位化，似乎對全聯已不是難 方向與團隊錯了，速度是白費力氣 很多公司在談數位轉型時，是談技術：要AI、要區塊鍊、要IoT、要copyAmazonGo的皮、要一個會唱歌拍手的機器人(或員工？)，要的都只是科技公司的技術解決方案與價格，不是談企業與顧客核心價值；只聚焦戰術，而不是達到價值願景的策略。

多年前離開某企業時，曾留下一張未來想像的藍圖。

當時，最後一個任務是Kiosk的軟硬體與服務改造，深知這可能是最後一代，所以我們努力的方向是與行動化、會員制結合，試圖讓階段性任務與未來雙軌併進。

想推動的價值，原是無所不在的服務我一直認為通路不可被取代的核心是物流與地點，兩者串起的是城市的經脈，只要打通入口，人流自然會不斷湧入。

以最早負責的C2C店到店物流配送規劃來說，我們是第一個推動與C2C平台結合的物流配送服務，因為關鍵需求者是買賣家，買賣家是依附在平台上，不是在店裏頭，導流才可使服務起飛。

但如何不依賴拍賣平台的人流，讓通路的獨立性加大？讓買賣家跳脫平台手續費，少一層成本？這是我一直想努力的方向！以此為基礎，結合當時社群媒體、行動裝置的發展，規劃出以會員為基礎之360度的引流平台服務藍圖，如：存放在手機/Googledrive/Dropbox的照片可透過小程式無縫上傳Kiosk雲端列印；可以和各銀行、商戶APP/Web串接的禮贈平台、可以將Facebook/Blog/Line當作商家經營的物流配送平台等。

願景是消滅一切可能產生的服務斷點，讓顧客隨時隨地都能與我們連結，自認夢想很美。

但人走茶涼，後續接手者與決策者是否有接收或理解到這樣的思維，也就影響到執行的方向、速度與方式。

而多年後的今天，這些都在其他場域逐步實現。

方向與團隊錯了，速度是白費力氣哈佛商業評論近期一篇文章很有趣，分析漫威打破系列電影魔咒的創新關鍵。

文末寫到(引用如下)：在許多情況下，一個成功的產品會對後面的產品造成限制。

漫威的四個原則能夠協助企業超越這些限制，可是必須結合這四者一起運用。

選擇有經驗的新手（一號原則），卻沒有持續認真地挑戰既有公式（三號原則），也沒有穩定的核心班底（二號原則），那麼就只會造成你的人無法做到你希望他們做的事情。

同樣的，無法致力挑戰既有公式（三號原則），將會降低培養顧客好奇心（四號原則）的可能：再巧妙的彩蛋，都無法彌補公式化的電影或乏味的產品系列。

如果企業成 購物革命：解析台灣零售業的競爭象限 購物革命，是華頓商學院教授芭芭拉卡恩於2016年開始，觀察歐美零售業的趨勢變化所彙整出的策略理論：卡恩零售業成功象限(圖表來源)。

四大象限分別是「品牌」、「價格」、「體驗」、「無阻力」。

順帶一提的是，可能是因為卡恩當時的研究背景正於虛實整合的熱潮中，「體驗」偏向線下實體店的門店體驗；「無阻力」則偏向線上的服務與數據收集。

而你，正站在十字的原點，如何找出未來的路！定位清楚，才知道怎麼走：你要清楚你是誰，也就是你的競爭優勢在哪裡？追求卓越，才有斜槓的本事：「品牌」、「價格」、「體驗」、「無阻力」哪一象限是你的核心競爭優勢？要如何利用這樣的優勢，在第二象限領先，才是取得未來的關鍵！也千萬別想四大象限通吃，要為資源配置訂好優先順序。

停滯就是退步，持續推進的公平價值(fairvalue)：公平價值是顧客的期望值。

顧客，也正站在十字的原點，不斷的推高產業標準。

以此概念，芭芭拉卡恩在書中以amazon(無阻力)、Walmart(低價)等案例，進行深入淺出的分析，有興趣進一步了解的，可以直接去買書。

我想討論的是：如果套用卡恩象限在台灣零售業，又應該如何解讀台灣零售業的發展策略？然而，困難的是，卡恩象限中的公平價值並不能以主觀去認定，通常需透過市調來了解顧客的期望與產業的落點。

所以，我先彙整具有歷年動態資料的ipsos與東方線上如表格，以7-11、全聯、全家三家代表性通路，輔以近年的動態為例，來推測這三代表的卡恩象限圖可能發展方向。

在ipsos的新聞稿有載明：2019年多數的零售通路品牌對消費者的影響力皆呈現成長，這些上升品牌的共通點就是在「領導創新」和「線上線下互動」上有較好的表現，全聯、全家的成長幅度優於7-11。

而東方線上的亞洲影響力品牌調查的四大評分項目也顯示，全聯、全家的大幅進步，使得2019年的總名次幾乎不分軒輊。

是什麼？讓顧客拉近了全聯、全家與7-11的品牌心佔率。

也就是說，公平價值不斷被提升時，停滯確實就是退步。

"以卡恩象限圖呈現的台灣零售業現況"價格，是實體零售第一競爭優勢：全聯、全家與7-11均為實體零售通路，基本核心能力都是供應鏈與物流運作的高效率，及以通路的規模經濟來取得低成本；7-11垂直與水平的集團事業