Google的五個不可思議 - 天下雜誌

Google高層又如何打臉麥克波特競爭優勢、七人極限論與在家上班的管理理論？ ... 當外界總是用SWOT分析制定策略，Google認為技術洞見才是堅實根基。

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被李開復點名的兩本書，來頭都不小。

第一本，是PayPal創辦人寫的；第二本中文譯為《Google模式》（11月7日中文版上市，天下雜誌出版），9月23日美國版出版迄今，不僅連續盤旋亞馬遜Amazon管理商業書排行第一名，更獲選為年度編輯選書。

1998成立，2004上市，2007年被收進牛津辭典變成一個動詞的Google，一直以來都是全球新聞界想要了解、解密的對象。

舉凡這家公司併購了什麼公司？推出什麼新產品？甚至，如何考進谷歌？都可以變成新聞，甚至寫成書。

外人看這家公司有如瞎子摸象，很難抓住重點。

也因此，由在Google工作超過10年的董事會執行主席施密特（EricSchmidt）與前資深副總羅森伯格（JohnathanRosenberg）的自報山門之作，一出版就引起話題。

讀完這本書有種感想，這本書如果是由Google兩位創辦人布林與佩吉來寫，未必會比較精彩。

因為兩位創辦人都是學校畢業直接創業，不像施密特與羅森伯格經歷過新舊企業與管理的洗禮，透過對比來呈現，讓人體會更深。

廣告 書開頭的兩段小故事，就讓習慣於舊商業世界的人感到訝異。

2001年施密特獲聘到Google當執行長，到了分配給他的辦公室，就發現辦公室已經被幾位軟體工程師占用。

幾個星期後，另一位搜尋引擎工程師因為自己的辦公室已經有五位居民，空間不夠，發現施密特辦公室比較大，就決定搬進來，兩人共用辦公室好幾個星期。

不可思議一：做產品計畫，不如問問工程師羅森伯格是施密特找來的左右手，是個老練的產品經理。

一開始，他以為是被請來導入關卡式的產品開發流程。

進來幾個月後，他向佩吉提出產品計畫書，佩吉問他：「你有見過那支團隊超前計畫的規劃時程嗎？」「你的團隊有作過比計畫還好的產品嗎？」羅森伯格連答了兩個沒有。

廣告 佩吉說：「那要這個計畫幹什麼？這只會讓我們礙手礙腳，一定會有更好的方法，去找工程師談談吧！」施密特與羅森伯格說：「當時我們知道，我們兩人在二十世紀學到的很多東西是錯的，得重頭來過。

」施密特與羅森伯格的探索之旅，在13年後寫成了這本書。

書裡充斥著對傳統管理學的挑戰與不可思議，以下舉出數例：不可思議二：知識工作者得進化為智慧創做者譬如：他們發現，人人都說知識經濟時代，工作人必須自我定位為知識工作者。

但其實在網際網路世紀要成功，當非傳統類型的知識工作者還不夠，必須是智慧創做者（smartcreative）。

廣告 兩位作者界定，智慧創作者的特質是不被特定工作局限；不規避風險，也不會因為冒險失敗而受到處罰或壓抑；不被職位定易的角色或組織架構局限。

他們不同意某件事時，不會默不作聲。

他們很容易感到乏味，因此經常變換工作。

創做者，強調「做」，因為這群人必須有深厚的專業知識，但必須具備商業頭腦、創造力，以及實踐執行的能力。

Google兩位創辦人一直很堅持，Google人必須有工程師背景，即使到現在公司這麼大，工程師背景仍維持過半。

就是強調做的重要。

人才也是谷歌花最多心力的工作。

不可思議三：相信大家湊在一起的力量也令外人驚訝的是，當美國許多公司都已經讓員工在家上班，Google這家酷公司卻還是相信大家湊在一起才有激盪的活力。

外人常看見寬敞的谷歌校園與無限量提供全球美食的餐廳，卻鮮少有人知道，Google認為寬廣的辦公室與高級辦公家具，吝嗇無妨。

廣告 施密特執行長的辦公室會擠進一個工程師，一個辦公桌可以擠兩個人，辦公區一伸手就可以碰到別人的肩膀，方便無障礙溝通與點子交流。

而且谷歌不會辦整潔比賽，也不會選小黑豬，因為他們認為雜亂是自我表達與創新的附產品。

當然Google的辦公室裡有很多僻靜設施，餐廳與小廚房都有隱密角落，但當員工回到座位，他們認為周遭應該充斥自己的隊友。

不可思議四：就是不讓你管的七法則管理學上常說，一個人管理的極限是七個人，因此每個主管的直接下屬不該超過七人。

但在追求組織扁平化的Google，七的法則卻變型了。

施密特與羅森伯格指出，谷歌的七法則是指「最少七個人」，因為這樣一來，有這麼多直屬下屬的主管根本無力好好管，沒辦法管到雞毛蒜皮，只能放任這群「智慧創做者」自我發揮。

廣告 不可思議五：打臉波特競爭優勢理論施密特與羅森伯格也直接挑戰波特的競爭優勢理論，當外界總是用SWOT分析制定策略，Google認為技術洞見才是堅實根基。

他們直言，波特理論可能只對以數字衡量成功的既有公司有效，但一旦只狹隘地操作自己的競爭優勢來進軍相關市場，就永遠無法破獲顛覆一個產業或讓你的事業轉型，也永遠無法吸引最優秀的人才。

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