《企業併購之整合系列一》併購策略與整合模式 - Deloitte

過去台灣企業對外併購案件中，較常見的是藉由股權的收購，進而控管被併購公司的財務或策略，但在運營面整併成功的案例比較少。

併購要為企業帶來更顯著的效益，就要 ... 洞察解析 《企業併購之整合系列一》併購策略與整合模式 勤業眾信管理顧問公司/苗德荃副總經理、駱巧軒資深顧問 過去台灣企業對外併購案件中，較常見的是藉由股權的收購，進而控管被併購公司的財務或策略，但在運營面整併成功的案例比較少。

併購要為企業帶來更顯著的效益，就要及早進行整合規劃與管理機制，包括如何透過併購後各運營層面的實質整合，或是藉由併購取得市場、技術、人才來進行組織轉型躍升，或促使企業在經營管理與國際運籌能力等面向有實質的提升，這些都需要設計未來企業營運模式與藍圖、做好整合「第一日」的規劃與執行、維持過渡期的營運，並逐步執行併購後整合工作。

不論是組織與人員策略、變革管理與溝通，都是提升併購價值的重要議題，將在本系列文章中逐項與大家深入探討及分享。

回顧併購策略 談到企業併購後的整合與綜效評估之前，必須先回顧併購策略中所設定的併購目標、預期效益與成果是什麼。

持續併購後整合的心理動能 在歷經辛苦與繁瑣的併購前期工作後，某些企業會將併購交易後(Post-deal)的「併」與「整」轉移給經營管理團隊逐步實施，又或許對於更動被購入的業務戒慎恐懼而不敢輕易引入變革，使得整合作業的落實有所延宕。

因此確定併購後整合的必要性及方向目標後，進而擬定整合策略、藍圖與路線圖，就要以高度結構化的方式，依序且快速地推動執行整合工作，並持續追蹤整合的綜效與成果，即時回饋並調整計畫以達到併購目標。

決定整合的模式與程度 根據併購策略，審視目標企業的現狀、未來綜效機會在哪裡，以及是否有重要限制要素或規避風險的角度來綜合判斷，可以從策略性互相依賴的程度與組織自主性的必要程度兩個維度形成的二維矩陣來評估，決定整合模式的基調，並延伸出四種整合模式與其常見的管理議題…… 勤業眾信擁有併購領域全流程的專業能力，曾協助過許多企業採用這樣的彈射起步(JumpStart)，帶領企業建置併購能力。

想知道是四種整合模式、其中的管理議題與併購後整合的重點工作項目嗎？(詳見本期通訊22頁)。

完整內容請參閱2016年3月通訊 聯絡我們 是否找到您要的資訊？ 是 否 延伸閱讀 相關主題 企業及業務單位策略 財務顧問服務 管理顧問服務 併購交易支援服務 併購交易之盡職調查