以收益管理打造競爭優勢 - 哈佛商業評論

美國航空所用的方式稱為「收益管理」（revenue management），或稱為「動態定價」（dynamic pricing），這就是一種重要的定價策略。

收益管理主要藉由銷售 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年12月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 大數據辦不到的精準招募2019年6月號看更多雜誌文章  首頁 / 雜誌/ 以收益管理打造競爭優勢 訂價 以收益管理打造競爭優勢 建立團隊、數據分析、善用消費心理 郭佳瑋Chia-WeiKuo,鄭安淇An-QiCheng 2019年6月號(大數據辦不到的精準招募) ｜ 2019/5/30 瀏覽人數：11026 收藏 分享 "以收益管理打造競爭優勢" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 企業的獲利，與定價決策的關係重大。

以收益管理這項重要的定價策略來說，主要便是藉由銷售相同商品，但向不同消費者收取不同價格，讓利潤極大化，並將顧客列入不同的分群，達到區隔市場的目標。

大部分主管並未花很多時間制定定價策略。

著名的管理學者赫曼．西蒙（HermannSimon）在他的著作《精準訂價》（ConfessionsofthePricingMan）一書中提到，主管把70％的時間投注在成本、20％投注在銷量，只有10％投注在定價。

但企業的獲利與定價決策關係重大。

定價策略不僅是企業最有效的利潤管理工具，也能根據顧客願意付的價格來區隔市場，隨著時間和供需變化不斷進行優化，讓企業收益（營收）最大化。

下面這個例子，可說明善用定價策略的成效。

1978年，美國的民航委員會（CivilAeronauticsBoard）針對航空票價作了極大程度的解禁，在管制解除之前，單一航空公司針對單一航程定價僅能制定單一價格，迫使當時以美國航空（AmericanAirlines）為首的全服務航空公司（full-serviceairlines）只能訂定高票價，以弭平其高營運成本。

解禁後，美國航空觀察到購買機票的消費者，可以分成兩個族群：休閒型消費者（leisurecustomer）和商務型消費者（businesscustomer）。

休閒型消費者搭乘飛機的主因為出遊，因此傾向較早購買機票，以爭取相對便宜的價格，而這類消費者的價格彈性（priceelasticity）也相對較大；而商務型的消費者因為搭機的主要目的為商務旅行，通常較靠近航班起飛時間才會購買機票，價格彈性較小。

美國航空把航班起飛前的21天，當做這兩類消費者的分界線，若消費者在21天前預定機位，即將其視為休閒型消費者，給予較大的價格折扣；相反地，若消費者在航班起飛前21天內才預定機位，則將消費者視為商務型消費者，並收取較高的價錢；雖然消費者在機票的花費上有所差別，但在機上同屬一樣艙等，受到的服務也是完全相同。

它藉由商務型消費者所付的高價位機票，補貼休閒型消費者的機票折扣，短短一年內，逼迫以低廉票價崛起的人民航空（PeopleExpress）退出市場。

美國航空所用的方式稱為「收益管理」（revenuemanagement），或稱為「動態定價」（dynamicpricing），這就是一種重要的定價策略。

收益管理主要藉由銷售相同的商品，但向不同的消費者收取不同價格，讓利潤極大化，並將顧客列入不同的分群，來達到區隔市場的目標（見：「收益管理五大分類」）。

接著說明收益管理適用於哪些產業。

適用產業的四大特性考量產品易腐性、成本高低、需求變動1. 產品或服務具有易腐性（perishable）：航空業販售的機位一旦航班起飛後，就不再具有價值，無法延後販售。

2. 產業的固定成本極高：以航空業來說，一架波音777的廣體客機，定價就在一百億新台幣左右，同時，航空公司一旦決定機上的座位數，短時間很難快速更改。

3. 產業的變動成本極低：對航空公司來說，因為絕大多數成本取決於飛機的重量，多一位乘客衍生出的變動成本微乎其微。

4. 需求變動劇烈：航空業淡旺季極為明顯，也因此，在旺季時，即使不促銷，也常一票難求，但在淡季時，航空公司必須結合不同的行銷方式，包括旅行社的團體旅遊，或是自由行等活動，來達到銷售目標。

收益管理也可運用在其他產業。

美國紐約時代廣場前的萬豪酒店（Marriott），平日一晚的價格約為550美元，但在跨年夜當天定價為三千美元以上。

台灣高鐵持續積極利用尖離峰的差距推展行銷方案，從早期的雙色優惠，到近期給予65折到9折的早鳥優惠，藉由價量管制和購票條件區隔市場，但除了產品與價格設計，也透過停站方式、班次規畫和通路規畫等多元業務區隔消費者，讓總體收益最大化。

在中國，相較於電影院一張約四十至六十元人民幣的電影票，業者針對購買早鳥票及使用手機網路訂票的民眾，提供低到9.9元人民幣的優惠票價，吸引消費者提前上網購買。

另外，獨角獸公司優步（Uber）雖然從成立至今，在各城市引起風波不斷，但即是利用收益管理，來解決傳統乘客在搭乘計程車上的痛點。

優步從一般的動態定價，延伸到針對下游效應的個性化定價，依據供給與需求的平衡狀態自動調整單位價格，大幅降低空車數量和運行時間。

收益管理不僅透過定價獲得更高利潤，也可用於產業營運中，以優化企業整體決策。

然而，筆者在課堂上針對台灣大學EMBA超過150位學生的調查，發現超過90％的學生答覆所屬企業並未使用收益管理，亦無相對應的基礎架構和流程，以為旺季市場需求高時，企業才能做收益管理，未意識到長期看來，其商業模式可透過收益管理獲得更高利潤。

其次，就算他們雖然聽過收益管理的概念，卻不認為收益管理可以運用在該產業中，且有實用價值，主管仍依靠直覺與經驗做決策，但愈直覺的決策，反而愈需要數據分析執行與驗證，收益管理正好能扮演重要的輔助角色。

實施收益管理三大關鍵了解顧客心理，以實現收益最大化當領導人有了收益管理的概念，必須能應用在內部策略規畫上，藉由策略性的業務組合進行擴大收入。

一般來說，啟動收益管理的關鍵要素為：組織收益管理團隊，蒐集數據並建構分析模型，收益管理者將關鍵知識連結到營運核心，以產生實務價值，輔助領導人做管理判斷，並善用心理學了解顧客的心理感受，從而實現收益最大化。

以下說明實施收益管理的三大關鍵。

關鍵1｜建立收益管理團隊推動收益管理需要高階團隊的支持與參與，公司更需要延攬相關人才，尤其當高階主管負責不同部門，他們的看法往往各不相同，收益管理團隊能協助釐清問題，並針對現況進行分析。

西班牙快時尚零售商Zara因為產品生命週期短暫，以及常規銷售期間不降價促銷的策略，使得短期清倉銷售期間產品種類繁多，而且銷售額占比大（約占總體15％到20％，2008年超過十億歐元），但最終清倉銷售後剩餘的庫存，僅能依重量計價銷售至開發中國家。

2007年，Zara總部召集四到五名高階主管組成定價委員會，其中包含財務、業務和分銷領域的主管，針對常規銷售期間未售出的庫存和銷售業績進行系統性評估，以發展一套清倉價格優化系統，不僅達成清倉結束時售罄所有商品，更能依地區因素，轉換為全球各地的降價清單。

2008年末，在比利時與愛爾蘭分店成功提高6％的清倉收入（相當於九千萬美元），在快時尚產業中，這是巨幅的收益成長，接著，Zara全球各分店也全面使用這套系統，進行清倉銷售期間的價格制定。

如果Zara認為價格的制定，只是一般操作性的工作，交由分店自行決定促銷折扣，就會損失了一大筆收益。

決策團隊不僅要掌握與客戶及其購買習慣相關的資訊，以清楚目前的產能利用率、庫存、銷售狀況等資訊，更必須仰賴三種專業知識人才準確預估未來的市場銷量，合理的細分市場後，針對價格進行調控。

收益團隊中的三種專才團隊中的三種專才分別為：數據分析師建立數據架構，釐清不同資料之間存在的關聯性；最適化管理人才建立演算模組，在限制下找出最佳化決策；但如何讓模型產生實務價值，就得靠產業知識和實務經驗串聯的收益管理者。

台灣常見的情況，是企業老闆要求資訊管理部門（MIS,ManagementInformationSystem）參與數據分析與最適化管理，但在傳統MIS部門中，工程師的專業多為資料庫管理，對於數據、統計和最佳化模型不見得了解，其資料架構往往不能真正切中產業的管理邏輯。

對台灣企業來說，真正困難的是找到對的「主管」組成團隊，因為團隊領導人不僅需要對模型、數據，以及不同變動背後的涵義，都非常熟悉，也必須能將分析方法的關鍵知識，和企業的商業與營運核心問題結合，把分析連結到商業與營運決策，對不同數據要能預示後果。

創業家兄弟能在台灣電商競爭中殺出市場，便是依靠數據進行決策試驗。

它的核心團隊內結合程式背景的資料工程師，以及數學統計背景的資料科學家，以七千檔上架商品為例，系統先依據商品性質、熱門關鍵字和消費者喜好等條件，預測未來較熱賣的商品，透過商品組合配置提高顧客下單量，不僅以遠低於同業的商品數量創造出驚人業績，在業務開發成本上也大幅縮減，提高企業整體收益。

內建團隊或委外皆可如果有熟悉產業問題的領導人，能夠將目標和方向定義清楚，在掌握數據情況下，能建立內部團隊是最好的，先建立收益管理系統，再聘雇適合的人力組建團隊，即可在企業內部導入收益管理，提升獲利。

但若資源有限，也可以與外部團隊（顧問、學界）合作，結合外部資源，能幫助企業有效應用收益管理在產品或服務之中。

美國線上設計師服裝和配飾限時折扣銷售平台RueLaLa，2014年與美國麻省理工學院（MIT）團隊合作，以因應定價決策上的挑戰：「如何為首次曝光的時裝及配飾設定價格」。

因為在時尚產業中，很難尋找到相同產品的參考定價，過往僅能按照傳統的成本加成法設定價格，但首次曝光的商品在活動結束前即售罄，可推測出其價格和銷售數量仍有提高空間；相反地，首次曝光的商品在銷售期結束時，僅賣出不到一半的庫存，則價格可能過高。

在RueLaLa，營運長、定價營運策略副總、MIT數據分析師和最適化人才共同協作下，從2011到2013年中的銷售交易數據中，發掘出影響需求的預測因子，並考慮競爭者的價格，共同發展出定價優化系統。

關鍵2｜數據蒐集與分析對任何收益管理者來說，完整的數據資料，無疑是掌握市場真實趨勢的重要來源，如果我們換個角度思考市場需求預測，就是判斷消費者購買的意願高低，一旦找到驅動購買的動機，就意味對於市場需求預測的精準度會大幅提升。

簡單來說，就是需要對商品進行DNA的拆解，找到影響購買的重要因素，例如，在飯店產業可針對房價進行拆解，考慮的變數可能包含預訂日期、入住時間、入住率、取消條款、辦理入住及退房時間、房型、景色、備品、氣氛、清潔度及飯店設施等；同時也需要市場競爭環境的宏觀要素，如競爭對手的房型、販售通路、淡旺季、旅遊或商務型市場、停車服務、接送服務、套裝行程、餐點、人員、服務、周邊交通及當地活動等。

尋找影響市場需求提升的因素，同時也能尋找出滯銷或需求下降的因素。

雲朗觀光集團整合旗下所有酒店品牌（包含君品酒店、雲品溫泉酒店、翰品酒店等）的即時訂房率、空屋率、線上查詢人數等數據，將房型價格劃分成數十種不同定價，即時連結前台訂房系統，考慮市場供需情況後，動態調整其房價，以確保收益最大化。

運動賽事的門票也能透過拆解，找到重要的影響要素。

學者針對美國職棒大聯盟門票進行研究，發現球賽購票需求隨著比賽日接近而增加。

此外，天氣、對手的累計賽事與近期表現、季後賽賽程、先發投手等因素，也會影響球迷的購票意願。

以賽事、門票數量與座位選擇等數據，建構需求預測模型，在銷售期間以球隊績效為基準，進行動態票價調整，可為球隊增加整體17.2％收入。

數據的蒐集與拆解對於預測準確度的提升有大幅幫助，但台灣企業多半由於開發成本過高，而傾向使用商用套裝軟體，再依個別需求加以客製化，過去軟體多半以功能開發為主，將各部門所需功能分別建立再串接系統，收益管理者撈取後台跨部門資料時，不僅費時也難以得到全面性資料，片面的數據讓準確度大幅下降，收益管理執行上成效不佳，惡性循環下，讓管理者不相信收益管理能有效提升企業整體收益。

電商平台的數據優勢反觀近幾年崛起的電商平台，因為在營運的各個環節都以數據為基礎，在數據蒐集上則更有利於收益管理者。

以前面提及的美國線上銷售平台RueLaLa為例，2014年，MIT團隊深入該公司數據資料庫後，藉由歷史銷售數據開發需求預測模型，匯整出所有商品的銷售曲線，藉此找出什麼產品屬性能提升銷售，以探索不同屬性與市場需求之間的關係，透過產品屬性拆解，系統亦能針對次日的銷售產品進行價格建議。

但由於是根據歷史資料做價格建議，仍需專業人員確保在庫存單位下價格能符合市場競爭力，並控制價格於合理範圍內。

定價優化系統同時能預測價格與需求之間的變化，不僅提高商品價格以最大化利潤，需求預測亦能使庫存維持一定水準，為期六個月測試六千種產品，最終使RueLaLa增加10％的收入。

而由於技術的演進，不僅數據收集上更為容易，電子標籤也讓實體店調整價格的可行性增加。

2018年，日本福岡縣剛開幕的「TrialQuick」超市，在展示架內設置辨識影像的攝影機，獲取消費者觸碰商品和拿取等非購買數據，結合POS機的銷售與庫存數據之下，能定期進行商品價格和廣告優化，以促進銷量而提升收益。

關鍵3｜善用知覺價格與心理感受《定價的策略和戰術》（TheStrategyandTacticsofPricing）一書中，提到顧客決定購買，除了價格本身外，也可能取決於價格溝通的方式。

例如在美國，同一條街上可能有多個加油站，其油價也不大一致，假設有加油站A跟加油站B。

加油站A的價格顯示方式是每加侖售價1.6美元，但如果用現金支付，每加侖可獲得0.1美元折扣；加油站B的標示方式是每加侖1.5美元，但若用信用卡支付，需收取0.1美元的額外費用。

若消費者手邊只有信用卡，且需要加油，會如何選擇？若仔細衡量會發現，兩者所付出的價錢完全相同，但實際上，使用信用卡的消費者偏好光顧加油站A，因為對顧客來說，獲取收益的價值，與損失相同收益的痛苦相比，前者比後者小很多，因此顧客寧願去加油站A，而不願意付額外的附加費，即使最終所付出的成本一模一樣。

消費者接受公平的動態價格消費者接受可變的價格，但必須是公正、合理的價格，而公平的觀感不只和最終價格有關，也和定價流程有關。

心理學理論中雙權利（dualentitlement）指出，顧客認為擁有被收取合理價格的權利，而廠商也擁有獲取合理利潤的權利，具體來說，假如廠商因成本提高而提高價格，大多數消費者認為是公平的。

相反地，若沒有告訴顧客任何原因，只是為了要增加利潤來提高價格，那大多數的消費者就會認為不公平。

1999年，可口可樂公司宣稱，在巴西市場推出可針對氣溫自動調節可樂售價的自動販賣機方案，就在消費者的大力反彈下予以擱置。

亞馬遜（Amazon）也因為在2000年，同樣的DVD卻針對會員及非會員，隱藏式地收取不同的價格，造成軒然大波。

然而，近年的研究發現，消費者普遍不能接受價格因人而異，但相對來說，對個人專屬優惠的接受度則較高。

台灣電商平台生活市集不定時地向會員傳遞每個人都不同的專屬優惠碼，隔日內限折一次的驚喜優惠，不僅避免消費者對產品品質的猜疑，也維持消費者對產品的心理價格，即使最終不同消費者購買相同商品的價格有所不同。

收益管理背後所用的技術並不僅僅是數學，實際上更多是心理學層面。

2006年，美國南加州大學的學者發現，心理學的目標漸近效應可應用於商業模式上，當公司推行集點卡或集點優惠，從集滿10點可免費兌換商品（如咖啡），改為發行12點的集點券，且第一次消費時給予3點（之後消費一次給予1點），後者讓消費者心理預期已完成四分之一的點數，相較於原先僅完成十分之一的10點集點卡，先給予3點的方式，透過巧妙的操弄，促使消費者認為更接近目標，也會更積極消費。

每位顧客感受的價值不盡相同，必須先了解顧客想追尋的價值。

企業藉由價格結構，激勵顧客採取有利於企業的行動，因為消費者的反應，並不會遵循標準的理性經濟學模型，只關注於價格。

實際上，消費者都是帶著情感判斷是否購買，會考量包裝、商家賺多少利潤、目前價格和過往相比、未來可能調漲或降價，以及其他顧客被收取的價格等。

隨著台灣消費者已熟悉廉價航空多元彈性的產品選擇，2019年3月，長榮航空順應推出預選座位加價服務，不僅民眾可接受度提高，非購買早鳥機票的旅客也可付費挑選好座位；消費者既不會影響購買意願，航空公司也能把機位效益發揮到極致。

思考為顧客創造的價值讓願付高價者付高價，顧客也不流失收益管理的概念要落實，最關鍵仍在於領導人對收益管理的認知。

傳統上，銷售部門制定的定價策略，重心在於開拓市場。

但收益管理的重心，在於針對不同市場區隔的產品與服務，制定差異化價格，並持續優化。

因此，在進行收益管理時，必須思考：企業為顧客創造什麼價值，創造的價值是否相同，如何因應不同顧客，從中獲取極大化利潤。

而這也是企業在制定和執行策略時，必須思考的。

收益管理讓顧客看到產品優越與獨到之處，既能讓願付高價者得付高價，也不流失任何顧客，同時企業也能創造出獨特的競爭優勢。

郭佳瑋Chia-WeiKuo台大工商管理系暨商學研究所教授兼台大進修推廣學院副院長。

鄭安淇An-QiCheng台灣大學商學研究所研究助理。

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